1911年弗蘭卡（FRANKE）在瑞士誕生，100年來其始終專注于國際性廚房設備系統制造，在全球五大洲37個國家擁有64家分支機構、41家工廠，年銷售額超過30億美金，產品質量與品牌定位世界。1995年弗蘭卡集團進入中國，從最初的廚房水槽到水龍頭，再到2009年弗蘭卡更為中國消費者提供家庭整體不銹鋼廚房設備。

　　“弗蘭卡在中國的業務目前接近8億元，其中家用廚房系統在中國的年銷售額已經突破2億元人民幣，我們對整個中國短期的目標是15億元，其中一半將來自于家用廚房系統。”弗蘭卡亞太區CFO萬貝西強調，“對于弗蘭卡來說，我們希望消費者一提起弗蘭卡，想到的不僅僅是一個品牌，而是一種生活方式的象征。我們追求產品設計的方便和人性化，這樣的話對我們的管理也提出了更高的要求。”

　　堅持高端

　　對于弗蘭卡這樣的典型歐洲品牌來說，中國市場是既陌生又熟悉的，雖然中國人的生活習慣，飲食習慣和亞洲很多國家類似，但是中國市場又有其不可復制的獨特性。在中國市場不僅充斥了國內外巨頭，更有很多良莠不齊的以價格戰為生的中小企業，在這種環境下，進入中國后的弗蘭卡曾走過一段彎路。

　　2004年弗蘭卡中國加入了中低端價格戰的行列，這種中低端策略不僅沒有帶來期望中的銷售增長，反而對弗蘭卡的品牌造成了相當的損害。直至2007年新管理團隊接手，為這個最受挑戰的事業部帶來了轉機，原來擔任其他事業部財務總監的萬貝西也接任了CFO這一至關重要的責任，為了關注中國，他一度放棄了亞太區CFO的職位，因為比起純粹的財務管理，他更加愿意走入市場，在與業務部門的辯論與協作中去改變公司。

　　新的管理團隊上任后，迅速調整了戰略并積極爭取與總部溝通，“在以保守見長的歐洲企業，往往不會對分區賦予較大的權利，但是我們用業績換取了信任和自主決策的權利。”

　　作為高端廚衛品牌，弗蘭卡如何在中國拓展市場，如何和同類產品競爭？萬貝西告訴我們一個把錢花在刀刃上的秘訣，“在市場開發的時候，我們更注重打造終端和渠道。廚衛產品是一種特殊的產品，用戶在店里的體驗很重要。比如你想去買個某品牌的抽油煙機，逛了一圈之后，很有可能買了另外一個牌子的抽油煙機，而發生這個差異的原因是售貨員和顧客有很長的交流機會，這個互動的時間，足以打消電視廣告對你的影響。”所以弗蘭卡會把大部分的營銷精力放在終端賣場上，而不是純粹的品牌廣告上。

　　雖然說在廣告投入上很“省錢”，但是在產品研發上，弗蘭卡卻不吝嗇。“首先我們的產品一定是結合中國市場研發的，這個看似加大了成本，但是一定是必要的。中餐和西餐本來就有很大不同，就拿抽油煙機為例，很顯然中式菜肴的油煙本身就比較大，我們研發抽油煙機的時候，這方面也會有特別的考慮。”

　　中國策略

　　有數據顯示，在未來五年里中國廚衛業將會有1000億元的市場份額。今后10年我國將有33％的住戶遷入新房，這就意味著平均每年有260萬個以上的廚房家電要更新換代。就單單一個整體廚房而言，預計在未來五年內將有29％的城市居民家庭準備購買整體廚房，市場空間將達到580億元。

　　中國市場雖然巨大，但是“分散”這個特點使得弗蘭卡從剛開始就設定了穩健的發展姿態。“在中國，很難形成集中的壟斷，消費者可選擇的類似產品很多，很難有一個品牌能有做到超過兩位數的市場份額，因此如何定位與適當劃分市場，在細分市場建立獨特的優勢，就成為企業最關鍵的決策之一。”

　　而穩健對于弗蘭卡這樣的瑞士企業來說是一個合適自己性格的方式，萬貝西表示，“弗蘭卡是那種很典型的瑞士企業，精密、謹慎。弗蘭卡在集團層面是要求沒有銀行貸款的，這在很多企業是不可想象的，我曾經問過我們的CEO，是不是因為瑞士人太富有所以就保守了？他說不是的，是因為我們保守所以我們才富有。”弗蘭卡經歷了百年風雨，也跟這種保守和謹慎有著密不可分的關系。

　　在過去的三年當中，萬貝西不斷地尋求著并購的機會，這已經成了這位CFO的一項主要工作。“我們在不斷地談并購，也是考慮到我們的潛在業務發展，比如我們正在計劃并購一個生產特種龍頭的企業，他們曾經是我們的供應商，但是由于我們考慮到全球環保趨勢對于特種龍頭的需求，將會是一個全球化的趨勢，所以我們想把它變成我們的全資子公司。”

　　很多跟萬貝西談過并購的中國公司，剛開始都有點受不了歐洲公司的各種嚴格的審核和條件。萬貝西對此表示，瑞士人的做事風格類似于德國人，都是以精密著稱。“合作的初期會覺得很麻煩，所有資料的文檔化處理，各種審核和近似嚴苛的規章制度，會讓別人感覺壓力特別大，但是一旦合作成功，之后的事情就會很順暢。”萬貝西認為弗蘭卡的做法是對契約精神的尊重與發揚，在當下的中國，是非常值得提倡的。

　　技術+藝術

　　相比傳統的CFO，萬貝西更愿意這樣表達他眼中的財務管理：“財務管理在我看來有時候很像是藝術，雖然傳統上認為財務管理是技術。如果說財務管理是技術，就會感覺偏重于各種細節和數據，而如果說財務管理是藝術的話，那么就會讓人感覺要”抓大放小“。把復雜的東西變簡單叫做技術，把簡單的東西變復雜叫做藝術，對于一個企業來說，最初要用技術的眼光把復雜的財務信息變得簡單，然后就會發現會提煉出很多無法量化的問題，對于這些問題，再用藝術的眼光來看待和解決。”

　　很多時候企業管理遇到的問題都是感性的，但是通過財務分析，就可以把問題進行量化的計算，把“我覺得這樣可以”用數據的方式來證明，這樣用數據就可以證明很多看似有道理，其實確實不可行的解決方案，從而使企業的管理少走彎路。

　　萬貝西在介紹弗蘭卡的財務管理如何運作的時候，特別提到弗蘭卡通用的“電話號碼”，13515273350，其實這是一串數字，也代表著一個體系化的監控宏觀框架：

　　事實上，這些有著含義的數字過一段時間，也是會發生一些變化的，但是這一套簡單的數字，概括了重要的財務框架，清晰明快地勾勒出整個集團的財務管控的目標。

　　財務的價值

　　在當今國內外變幻莫測的環境下進一步加大財務管理，團隊建設、成本、風險、預算一個也不能少。在這些問題上，萬貝西有一些他獨特的看法。

　　萬貝西堅持認為，“一個好的財務人員也應該是一個好的‘影響者’”。同時負責弗蘭卡人力資源的萬貝西因此也在組建財務團隊的時候，進行多方面的考察，包括個性測試。“在這個越來越扁平的世界，人才的競爭才是最終的競爭，這也是我們為何如此重視財務人員培養的原因。”

　　跳出現有的框架思考問題是對財務人員的另一個要求。以每個公司都非常關注的成本控制為例，有些固定成本看似不可能削減，但是事實上，很多企業都會遇到類似產能過剩的問題。萬貝西表示，“我們會經常考慮一個問題——是否所有的產品都要自己生產？如果可以通過代工生產的話，在管理到位的情況下，完全可以將固定成本變成可變成本。”除了在固定成本上做大膽的削減，萬貝西還積極著手于壓縮看不見的成本。“通過多年的數據分析我們發現，其實80%的銷售是由15%的產品帶來的，那么進行大膽的產品線改革，就會降低諸如物流，倉儲等等方面的看不見的成本。”

　　萬貝西認為，財務的基本職責更像是公司的守門員，但更多的應該是導航員。財務工作一方面要保證公司在出問題的時候風險仍然是可控的，另一方面財務的職能應該更加前端化，不僅僅是能夠設計體系，通過財務匯報體系發現問題，更重要的是在決策發生的時候避免錯誤的發生。因此對于CFO來說，萬貝西要求財務人員更多地參與到決策中去，“通過對各種各樣的數據分析以及和運營部門的同事進行探討，來發現企業可以提高的部分，這是一個很有趣的事情。”