摘要：財務管理是企業管理的核心內容。施工企業集團的特性決定了必須實施財務集中管控，這是集團內控和風險管理的焦點，是企業長遠發展的途徑。本文針對施工企業集團的特點及財務管控中的問題，對施工企業集團財務集中管控的體系進行構建與改進。

　　關鍵詞：建筑施工；企業集團；財務管理

　　新世紀，我國建筑業也進入了蓬勃發展的新時期。隨著施工企業的大規模擴張，管理層次也漸為增多，給施工企業集團財務管理帶來了更大的難度，提出了更高的要求。如何才能有效地進行集團財務管控，使得施工企業不至于出現過度集權導致喪失活力，也不至于因為過度分權造成企業損失，怎樣提高施工企業的盈利能力，成為施工企業集團目前亟待解決的一個現實難題。

　　一、施工企業集團的特點

　　施工企業集團的行業環境、生產特性、產權結構等決定了施工企業集團財務集中管控體系的構建重點。

　　1、行業環境。激勵的市場競爭環境使得“低價中標”普遍存在于施工企業中，這種招投標制度將施工企業帶進了惡性競爭的泥潭中，亟須對成本進行管理與控制；施工業主單位資金不到位，拖欠工程款是施工行業中的“通病”，導致施工企業財務費用增加、資金周轉不靈，這就需要對應收賬款加強管理，加強對資金的運營與統籌管理，滿足企業的正常運營需求。

　　2、生產特性。施工企業承擔的工程往往遠離機關所在地，分散在全國各地甚至國內外，這樣就造成了施工項目管理及資金分散、溝通受限等問題；施工生產具有流動性，生產者、生產工具經常需要從某個施工地轉移到另一個施工地，這就決定了對生產需要的流動資產具有特殊管理方式；施工產品的體積龐大、投資巨大，產品建成需要較長的生產周期，也就決定了施工企業集團籌資策劃與管理的重要性。

　　3、產權結構。不少施工企業集團的財務管理還只是停留在職能管理層面，對文化建設、人才培養方面還有所欠缺：形式上的法人治理結構比較健全，但國有企業的傳統做法還存在，治理機制不夠健全，母公司決策不夠科學；施工企業集團的控制力度不強，內部沒有形成集中統一的管理機制，導致資源不能共享，企業雖大，但不夠強；施工企業集團由于發展歷史不長，管理方法和管理手段還存在著不夠先進的問題。

　　二、施工企業集團財務管控中存在的問題

　　施工企業集團一般需要其成員子公司等的自主開發市場，應當給予一定的分權；施工業務在公司戰略中的核心地位及產業的成熟度，也就導致了施工企業集團需要對下屬公司進行較多的集權控制。如何在集權與分權之間找到折中點，是施工企業集團需要解決的難題。

　　1、控制力建設有待加強。由于施工企業長時間處于計劃經濟體制下，而且各個子公司相對獨立，子公司、項目部的人、財、物等資源的調配、處理權力較為分散，分權較大，集團公司不能對下屬子公司進行有效的控制。施工企業集團應當與各個下屬子公司建立集團管理體制，各個下屬企業在條件允許的情況下，最好改制為多元投資主體的股份有限公司或有限責任公司等，根據自身業務，形成產業組，組建更多的上市公司，以提高整個集團企業的盈利能力和市場競爭能力。

　　2、財務管控力度薄弱。目前，很多施工企業的內部管理體制還不夠成熟，在財務管理、財務控制方面還存在著不少問題。一些企業因為機構設置的不合理、內部控制體系的不夠完善、激勵機制的不健全等，導致企業集團的財務管理在下屬子公司處權力較大，而母公司的財務管控就相對處于較弱的地位，財務管理失去控制，企業的工作效率不高，缺乏風險防范意識，沒有一個較好的財務績效。具體表現為：

　　（1）在財務成本控制與優化資源配置過程中，缺少較為科學的財務管理思想，阻礙了企業的進一步發展。缺乏科學的成本控制、資源優化配置的思想，籌資決策時不能夠充分衡量資本成本，不能夠對資本結構進行統籌考慮，在投資決策時，忽視對機會成本和風險報酬的重視，現金流量分析不透徹，資產流失嚴重，資金結構不合理，銀行存、貸款“雙高”，財務費用開支巨大等，都是沒有科學的財務管理思想所導致。

　　（2）施工企業集團規模龐大、組織復雜，這就需要具備完善的信息系統，尤其是有效且健全的財務信息系統。財務系統不健全，帶來企業中的各種問題，若是經濟繁榮、高速發展，負面影響還有限，一旦客觀環境發生變化，很可能帶來企業危機，將企業陷入困境。

　　（3）一些施工企業集團公司在財務管理上分權嚴重，企業集團公司在戰略高度上統一安排投融資活動存在困難。各個下屬子公司各行其是、各自為政，將追求各自局部利益放在首位，損害集團公司的整體利益，削弱了整個集團企業的綜合優勢與能力。

　　三、施工企業集團財務集中管控體系的構建與改進

　　1、管控依據。利用風險預算管理模式對風險管理與收益管理進行整合，制定出一個風險預算目標，以這個風險預算目標以及公司的財務制度作為企業管控依據。其中，風險預算目標是作為企業集團戰略目標的輔助服務目標，將企業整體目標、經營目標在一定會計年度內、財務與非財務指標上的細化。針對企業的發展階段、管控重點等選擇合適的財務與非財務指標，設定標準值，分解經營計劃，進而制定風險預算目標。

　　2、管控對象。首先是籌資管控，融資規模一般是施工企業集團一項重要的管控內容，籌資的高度集權比較適用；投資管控是財務管控的重要環節，應當秉承事前、事中、事后管控相結合的原則，在事前訂立目標、制度和流程等，事中按照事前訂立的目標、制度和流程操作，并進行檢查和監督，事后進行跟蹤、考核和反饋、改進；資金運營管控，為了對資產等實行整體管控，總體控制貨幣資金、應收賬款等，統一管理下屬子公司的銀行賬戶、內部調劑款、物資采購和項目資金等，以風險預算指標作為依據，分解各個下屬單位目標，并對其進行獎懲考核等；對收益的管控要依據集團企業的實際情況，控制和管理年度收益分配方式及金額。

　　3、管控手段。根據制定的風險預算目標，集團公司必須在確定執行機構與職責后，對風險預算目標進行分解，落實到下屬單位及利潤中心、成本中心等，并對其進行檢查、考核、審計、評價。

　　4、管控保障

　　第一，完善公司治理機構。包括：（1）發揮董事會的核心作用，這其中主要是指完善董事會成員的組成，定期、不定期召開董事會，對董事會成員進行績效考核，董事會與經理層相分離，加強董事會專業委員會建設；（2）增強監事會的保駕護航功能，加強監事會的責任。

　　第二，控制財務組織架構。構建施工企業集團財務組織體系是一個復雜的系統工程，需要以集團的財務目標、組織結構、財務管控模式為依據，明確財務組織的特點，構建目標，確立財務集中管控框架，設定財務部門職能。（1）根據公司的發展狀況，加強對人才隊伍的建設，培養高素質的總會計師隊伍，建立財務負責人管理辦法，嚴格員工的選拔與培養，合理考核與報酬機制；（2）信息不暢通會使企業風險增加，對企業的財務集中管理至關重要，需要以財務信息為中心進行信息系統規劃，建立暢通的信息溝通體系。

　　四、結論

　　一個企業是否具有恰當的財務管控模式，對企業的長遠發展有著極為重要的影響。財務集中管控對我國的施工企業集團非常適用，將財務風險管理與全面預算管理相結合，確保企業在實現經營目標的同時也對財務風險進行預警和防范。

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