導讀：一位中國上市公司的董事長在聆聽了稻盛和夫先生講演后，感慨中國企業在大危機中所采取的降低成本的辦法，在其中都能找到最原本的答案。企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。  

　　企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。

　　將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質。同時通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累。縱使因蕭條而轉為赤字，在相當時間內，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業照樣挺得下去。

　　京瓷從創業以來一直到今天，持續這種腳踏實地的經營，現在京瓷隨時有4700億日元現金、3700億日元股票等資產作為內部留存，合計約有8400億日元的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。

　　當蕭條的風暴席卷而來的時候，領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢？下面依次講述我思考的應對蕭條的五項對策。

　　全員營銷

　　蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

　　營銷、制造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶遞交提案，創造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。

　　京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。京瓷平時研究、開發、生產、銷售都分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時，我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧!”號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”。過去向人打招呼都會臉紅的人，只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又浹著汗水，努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”就這樣拼命爭取客戶的訂單。

　　這樣的做法產生了意想不到的成果。一般來說，生產和銷售往往是一種對立關系，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好”；銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”。互相之間會爭吵起來。但是生產人員也去賣東西，他們就會明白銷售不容易。由于生產人員也有了銷售的經驗，生產人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務話動。

　　通過全員營銷，大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。名牌商學院畢業、擔任企業重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產品卻不懂得要低聲下氣。像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢！”必須低頭懇求，這是商業活動的基礎。

　　我常對員工們講，營銷的基本態度就是要當“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什么都干，完全像一個仆人。缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業的干部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

　　全力開發新產品

　　蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。

　　蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子，對老產品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。

　　許多生產第一線的技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰，因為太忙總不能著手研發。比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但蕭條期就是好機會，可以試做試賣了，蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試，能夠發起新的挑戰，這時候也應該進行這樣的挑戰。

　　同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發慌。在仔細聽完你的意見后，他們也會提出新的創意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業務的領域。

　　實際上曾有過這樣一件事。京瓷在蕭條期開發出用于釣魚桿的陶瓷導向圈。

　　京瓷創業后不久，曾經利用新型陶瓷的特性，生產出用于紡織機械的零件。但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發新產品”這兩條。

　　我們有一位營銷員去拜訪一家漁具制造企業，看見一種魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用了金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術，利用這項技術，紡織機械在與高速運動紗線接觸的部位，就用的我們公司耐磨的陶瓷零件。你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎么樣，一定非常適合。”

　　對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”但這位營銷員不死心，為了引起對方的興趣，繼續耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數。”實際上使用金屬圈，在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線有可能會因摩擦受熱而“啪”地一下斷掉。漁具企業的領導人聽后同意試試，結果換上陶瓷導向圈后的魚桿在釣魚比賽中大獲全勝。這家漁具企業更加信服了，從此決定采用陶瓷導向圈。

　　這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大，現在凡是高級魚桿，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。價格并不高，但直到現在每個月仍要銷售500萬個，對我們的經營持續做出了貢獻。

　　這個例子說明蕭條期開發新產品，并不是手忙腳亂去開發全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品，這是在蕭條期應該努力去做的。

　　徹底削減成本

　　蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

　　但平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對!

　　“從認為不可能時重新開始！”看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

　　“現在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。不僅是制造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地合理化，堅決削減成本。

　　蕭條時期競爭激烈，產品價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業體質，因為蕭條不可能無限持續下去，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

　　要努力通過降低產品成本來降低整個企業的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤，如能打造這樣的企業體質，當銷售額恢復或者上升時，就會實現比過去更高的利潤率。

　　就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的企業體質一旦形成，當景氣復元、銷售額恢復時，就會成為高收益企業。

　　蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。

　　如果這樣思考問題，那么蕭條降臨，企業努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業為了再次飛躍而采取的主動對策。

　　相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那么即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。

　　抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本不斷采取切實的措施。比如，“把走廊里的燈關掉”，“把廁所里的燈也關掉”，看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業最切實有效的方法。

　　保持高生產率

　　必須在蕭條期仍然保持高生產率，這點非常重要。

　　因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，制造現場的生產效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。

　　這種情況下，應該把多余的人從生產線上撤下來，維持制造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率，在蕭條期如何維持，我曾經絞盡腦汁。

　　石油危機時就發生過這樣的事情。

　　當時許多企業解雇員工，而我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間內驟減，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易。

　　基于這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那么制造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從根本學習我的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。

　　就是說，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。

　　當然2/3的人不生產又要把企業維持下去，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。

　　構建良好的內部人際關系

　　蕭條是構建企業內部良好人際關系的絕好機會。

　　蕭條來臨，勞資關系往往出現不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。

　　比如，剛提出要減少部分工資，平時認為圓滿的勞資關系立即變為緊張的對立關系。從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關系的試金石。

　　在困難的局面之下，職場和企業的人際關系受到考驗，同甘共苦的人際關系是否真的已經建立，職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關系的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣，這點十分重要。

　　我一貫強調，經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關系問題。經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關系。不是資本家和勞動者的對立關系，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業的發展應該形成這樣的企業風氣。

　　為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。

　　因為平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經費要一降再降，但工資不會加，獎金發不出，請忍耐!”對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。

　　有的經營者以為平時與員工已經打成一片，員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來抵制，企業內良好的人際關系完全沒有形成，事實擺在面前，經營者不禁愕然。

　　蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散伙，常有這樣的事情發生。

　　企業里這種人心混亂的征兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。

　　景氣好的時候這些問題不會顯現出來，但患難時才見人心。這時對企業內的人際關系不能一味地嘆息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。

　　我想稍微說一說石油危機時京瓷的經驗。

　　當時的日本處于經濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的沖擊，我決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪。我是社長，降30%，減得最少的系長降7%。

　　雖然實施了降薪，但第二年基薪上調的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。因為京瓷工會理解公司勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結加薪的要求。當時日本許多企業因加薪問題產生不和諧音，勞動爭議頻繁發生。在這種情勢下，京瓷卻很快協調好了勞資關系，公開提出了凍結加薪的決定。

　　當時上級工會團體批判京瓷工會的決定，并施加壓力。但京瓷工會認為“從現在企業的環境來看，凍結加薪并不過分。如果你們不接受我們的決定，彼此分道揚鑣吧!”京瓷工會毅然退出了上級團體。

　　我衷心感謝工會，不久隨著景氣恢復，企業業績上升，我不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年我再將1975年凍結的部分加算進去，支付了2年22%的加薪，以此來報答員工和工會對我的信任。

　　就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關系得到確認，同時，在這期間的1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。

　　京瓷公司就因為認真實踐了上面講的5項對策，才能夠順利成長發展到今天。

　　這次世界性的經濟蕭條還沒有明確見底。但是前景越是不透明，越是要回到經營的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實踐，我想這應該是很重要的。

　　稻盛和夫，1932年出生于日本鹿兒島市，1955年畢業于鹿兒島大學應用化學專業。他與松下幸之助(松下公司)、盛田昭夫(索尼公司)、本田宗一郎(本田公司)并稱為日本“經營四圣”，他也是”四圣”中目前惟一健在的一位。

　　稻盛和夫一人創建了兩家世界500強企業——京都陶瓷株式會社(京瓷)和日本第二電電株式會社(KDDI)。前者在精密陶瓷零部件、電子元件、半導體零件、光學器材、通信終端設備、數碼信息處理設備、環保能源設備等領域是屈指可數的綜合性跨國高新技術企業；后者為日本第二大電話公司，也是日本第一家從事電話服務的民營企業。稻盛和夫現任京瓷和第二電電名譽會長。

　　對于絕大多數企業家來說，一輩子能創建出一個世界500強企業就已經是顛峰之舉了，稻盛和夫在短短40年時間里創建了兩家世界企業堪稱奇跡。他締造了京瓷40余年從未虧損的奇跡，帶領企業沖破了兩次石油危機、日元升值危機和日本泡沫經濟危機，深諳危機中的經營之道和企業經營的智慧哲學。

　　在締造京瓷的艱苦時期，稻盛和夫通過對工作和人生中各種疑問的自問自答，不斷思索，進而產生了指導京瓷走向成功并保持基業長青的獨特而深刻的經營哲學。“敬天愛人”是京瓷的社訓，也是稻盛和夫經營哲學的核心概念。