隨著一些大型企業開始實施ERP（企業資源規劃）系統，一些中小型企業也躍躍欲試。他們不僅僅是為了追趕潮流，更重要的是迫于國外合作伙伴的壓力。比如，有家國外大型OEM就聲明：想和我做生意嗎？你必須要有ERP系統！ 隨著一些大型企業開始實施ERP（企業資源規劃）系統，一些中小型企業也躍躍欲試。他們不僅僅是為了追趕潮流，更重要的是迫于國外合作伙伴的壓力。比如，有家國外大型OEM就聲明：想和我做生意嗎？你必須要有ERP系統！對此，業內人士各持己見， 一派認為中國的中小企業現在沒有必要實施ERP，而另一派則認為ERP是中小型企業信息化建設的必由之路，早實施，早受益。是根據企業現狀厚積薄發？還是早早搭上ERP的快車風光一時？中小企業是該認真考慮一下是否要上ERP的問題了。

　　1 實施ERP的條件

　　ERP實施成功的三要素是：環境成熟、管理成熟，以及資金保證。縱觀ERP在中國企業的實施現狀，失敗的遠遠高于成功的，大企業的實施遠遠高于中小企業的實施，究其根本，是中小企業暫時還不具備成功實施ERP的條件。

　　據報道，ERP在中國大中型企業的實施率僅有0.7%.ERP在中國實施的5-6年中，實施難度、周期、成本都不是迅速發展的中小企業所能承受的，而且失敗的案例遠多于成功的案例。可見，ERP在中國還是雷聲大雨點小，而那些已經實施ERP的企業恐怕也是各有各的算盤。

　　對很多企業來講，ERP是無奈的選擇，沒有他就拿不到外企的訂單。某公司在中國有30%左右的本土客戶，而他們絕大多數是要和外國企業打交道。如果你的企業主要是和中國企業打交道，由于多數都未實施ERP，在整個外部環境還不成熟的情況下，實施ERP的投入和收益反差會另你大失所望。

　　ERP和企業管理系統完全是兩個概念。當所有已經實施ERP的企業被問及實施困難時，無不認為“企業管理水平低”是最大的根源。企業業務的不規范、使用者的觀念與ERP的復雜性、適應性發生了矛盾是導致ERP失敗的主要原因。

　　企業在考慮實施ERP之前，應當考慮自己的管理基礎是否適合。實際上，實施ERP由于要改變管理觀念和操作習慣，對企業中低層人員的沖擊最大。內部流程優化和公允性則是在ERP實施過程中遇到的最大問題。另外，這并不意味著實施ERP就能提高管理水平。如果說管理問題已成病癥的話，ERP只能是藥引，而真正的藥是企業的管理策略和內部管理人員管理水平的提升。還有，很多中小企業內，一個人要做幾個崗位，實施ERP必然要影響到正常的工作，加之ERP實施時間很長，企業怎么能承受的起呢？

　　資金屏障實際上應該是最大的屏障。實施ERP動輒就上百萬、上千萬，對于中小型企業來講，最終創造效益的還是靠產品，ERP充其量不過是一個信息平臺。ERP在短期除了能幫助培養和幫助員工觀念外，收益為負。至于長期利益，則為效率的提高與成本的降低，同時更根本的是一條企業管理會產生根本性的變化，走上結構化的自我優化之路。可在現今的競爭形勢下，中小企業還處于生存階段，企業只有更多的投入在生產設備改進、工藝改進上，才可能獲得及時的收入回報，創造持續的發展動力，在管理和員工培訓上的投入自然就少了，更不要說是信息管理建設。假如把寶壓在ERP上，中小企業能等到“長期收益”的那一天嗎？

　　2 實施ERP是大勢所趨

　　不改革死路一條，改革還會有生機。雖然現在實施ERP有諸多障礙，但在發達國家幾乎所有的大中企業都建設了自己的ERP系統，加之國際化和信息化的要求，實施ERP是大勢所趨。只要提前作好戰略規劃和實施準備，中小企業就能成功實施ERP.

　　ERP作為目前最優秀的管理軟件，它的眾多好處使企業趨之若鶩，不惜投入巨資。實施ERP的企業有幾大收益：第一，加快內部信息的傳輸和處理速度和工作效率；其次，能為企業帶來更多的客戶和商業機會；第三，使企業對市場變化更加敏感，縮短決策時間，便于企業發展規劃，并規避企業風險等。特別是對電子制造業來說，由于產品更新速度快、價格變動快、市場預測難，對庫存和預測的要求比其他行業都高得多，因而也更需要ERP.

　　中小企業如果要成功實施ERP就要從現在做好準備——努力賺錢，在企業的發展中規范自身的管理，打好實施的基礎，同時具備1-2年的行業前瞻性。企業應做的準備有五點：

　　（1）根據企業的發展戰略，正確理解企業真實的管理需求，確定實施ERP的整體目標和具體實施方案。

　　（2）選擇合適的樣板工程作為參考。

　　（3） ERP實施的主要目標是使企業的一些不合規范的管理制度、落后的管理方法與先進的管理模式相適應，必須針對一些可能出現的后果進行預先的準備。

　　（4）對費用有一個正確的預估，初期投入、后期服務、未來升級成本都應該進行考慮進來。

　　（5）選擇一個合適的ERP軟件供應商和實施服務提供商。

　　企業在做ERP規劃時，一定要反復問自己一句話：“我需要什么軟件？是完整的ERP解決方案嗎？”大部分企業并非真正需要ERP，他們需要的只是能解決生產管理、進銷存管理和財務管理等基礎軟件。像用友的U8包括財務、供銷存、生產制造、分銷、CRM、人力資源、BI、企業門戶等8個系統流程，是一個整體的解決方案，而中小企業最需要的可能只是其中一部分。中小企業鑒于資金和人員的問題，最好先選用某個功能軟件，解決最大的問題。實際上，企業選擇對自己最有用的軟件，分階段逐步實現信息化建設應是最佳的方案。

　　3 實施ERP的障礙及應對舉措

　　置身于迅速變化的環境中，企業為了獲取競爭優勢，無不在積極尋求管理的突破。充分利用IT技術及管理軟件（如ERP）來提升管理，是許多企業的選擇之一。但是，大量企業失敗的案例，使我們不得不深思：究竟障礙在哪里？如何解決？從國內外企業實施ERP成功的案例，可以總結出了實施ERP的五大障礙、六項對策和五項“切忌”事項。

　　(1)五種主要的障礙

　　障礙一：決策層意見不明確

　　“你們決策層的意見是否明確而且一致？”這是Oracle亞太區應用總監與中國企業首次會談時問的第一句話。的確，來自決策層的清晰、一致的意見，是項目成功的前提和保障。否則，項目要么沒有存在的必要，要么就可能在項目遇到困難的時候爆發危機。

　　障礙二：對項目目標缺乏清晰的描述

　　這幾年以來，人們對ERP軟件實施效果的批評之聲不絕于耳。是軟件不先進嗎？是公司的選擇錯了嗎？都不是。真正的問題在于，實施ERP軟件的公司，對實施目標缺乏非常清晰的描述，因而在項目實施完畢后，自然就無法進行客觀評估，在過高的盲目期待心理影響下，失望是必然的。最常見的情況是，公司希望ERP軟件能使他們攻占新的市場，抓住商業上的機遇，夢想著ERP能使企業內部更加配合，供應商和客戶更加協調，對ERP軟件的投資能在市場競爭力和生產效率方面帶來更豐厚的回報。不但如此，他們還需要更周密的供應鏈計劃、更靈活的實施，希望ERP軟件不僅能適合今天的業務過程，更能適應明天新的模式。但事實上，ERP能否發揮作用以及能在多大程度上發揮作用，受到企業內外管理環境的制約。指望一筆資金投下去購買一套軟件回來，就能使企業起死回生、逢兇化吉的幻想是注定要破滅的。對企業至關重要決策，如發展戰略、競爭戰略、市場定位、營銷策略組合、人力資源、管理控制等等，只能由該企業的管理人員做出，ERP軟件作為一種技術手段是無能為力的。

　　障礙三：對ERP軟件的作用及優缺點認識不足

　　ERP軟件能做什么？不能做什么？不同ERP軟件的優缺點如何？許多企業對此沒有清晰的認識，一味按照軟件供應商的建議執行，結果陷入IT黑洞而無法自拔。一個普遍的問題是所謂的標準流程。軟件供應商會建議用戶采用所謂的“標準流程”。根據其所謂全球最佳經驗庫的模型來看，如果大部分人是40號的腳，那么他會建議你穿40號的鞋；如果你不幸長了43號的腳，他會告訴你，你的腳有問題，要“削足適履”來穿40號的鞋子。

　　事實上，ERP軟件的優點在于：實現信息共享；數據的自動處理；便于管理控制；資源的自動協調。同時，其缺點也不容忽視：難以根據變化了的環境對交易做出快速響應；無法替代人腦根據模糊或定性條件做出決策。總而言之，ERP軟件僅僅是先進的工具。

　　障礙四：缺乏對轉變的有效管理

　　馬基雅維里說：“沒有比改變秩序更困難和危險的事情了”。與ERP軟件實施相關的是業務流程優化、部門重組和人員調整。所有這些，都是對現有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發心理乃至行動上的抵抗。抗拒變化是正常現象，但是這對ERP軟件的實施有害。關鍵在于，要對轉變進行有效的管理。

　　障礙五：項目管理不力

　　遍觀中國實施ERP的公司，鮮有不拖延進度、不超過預算、對項目效果十分滿意的。這是項目管理不力的結果。

　　(2)六項應對舉措

　　對策一：贏得決策層的充分支持和授權

　　ERP系統實施的本質，是管理的變革，是“一把手”過程。決策層除了在項目會議或其它場合中表示對ERP的重視以外，更重要的是對項目經理進行充分授權。這是因為，項目是依靠一個矩陣式的項目小組來推動的，工作資源主要來源于各個部門。在國內企業中，部門之間溝通困難是普遍現象。

　　對策二：以業務流程優化為基礎

　　ERP軟件的靈魂是蘊含于其中的管理思想，技術是支撐。其中的重要內容是業務流程優化（BPR）和知識管理（KM， Knowledge Management）。不以業務流程優化和知識管理為目標和基礎的ERP，就會成為IT黑洞。這樣的例子比比皆是。

　　對策三：規范而且嚴格的項目管理

　　首先要制訂詳細、系統、務實和動態的項目規劃，并用新的計劃來不斷適應環境的變化；然后，采用適當的方法（如WBS，Work Breakdown Structure）對項目目標進行透徹的分析，同時要確保所有項目目標和活動得以生動形象的交流；其次，精心組建項目小組，包括小組結構、項目經理和成員、建立項目管理規范，還要對項目經理充分授權，項目經理也要身先士卒以確保項目進度和成本控制；再次，項目實施的重要事宜必須得到明確和及時的決策，應當把公司最高決策層的簽字視為項目的一個出發點；最后，各部門必須全程主動參與。

　　對策四：小步快跑

　　要將ERP軟件的實施分解為幾個小的部分，每次集中精力迅速完成其中一部分，然后再在適當的時候完成另一部分。如果試圖同時完成所有的項目目標，只會造成重復勞動，既浪費時間又浪費錢。而且每實現一個目標就要進行一次評估，確保整個項目能得以控制。

　　對策五：慎選合作伙伴

　　無論是管理咨詢階段，還是軟件實施階段，一個信譽卓著、誠信負責、經驗豐富的合作伙伴（ERP實施服務提供商），將會對項目的成功和應用效果起到非常重要的作用。否則，無論自己的決心多么堅決，無論項目管理團隊多么精干，最后的結果都將是被拖入進退兩難的泥潭。

　　對策六：以實用、夠用、好用、耐用的原則選擇ERP軟件

　　在軟件選型時，要避免貪大求全、一步到位的傾向。即使是IBM、GE也永遠無法做到這一點。這是因為，公司以及其置身其中的環境在發展和變化；與此同時，IT技術及ERP軟件也在日新月異地進步。因而，期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危險的。不同的軟件，有其不同的優缺點，我們要做的，就是根據我們的需要，挑選軟件或其組合，以達到最好的成本、效率和可靠性。

　　(3)實施ERP的五個“切忌”

　　一忌“被動實施”。如果是為了接外企訂單或是“跟風”，而不是出于企業自身的管理發展需要，勿上ERP。

　　二忌“過高期待”。如果夢想上一套ERP軟件就能攻占新市場，迅速帶來財務回報，勿上ERP。

　　三忌“內部堵塞”。如果各層管理人員都未從內心深處意識到實施ERP的必要性，未對建立新的秩序和利益分配作好思想準備，勿上ERP。

　　四忌“一步登天”。如果你現在連最基本的電腦網絡系統集成、既懂管理又理解信息化的專業人員尚不足夠，勿上ERP。

　　五忌“輕舉妄動”。ERP不止是一套“軟件”，更準確的來說是一套上至戰略、組織，下至日常業務處理的一個“解決方案”，如果你認為實施ERP只是投些錢和幾個月的時間，找幾個人做，勿上ERP。