2006年1月，筆者所在的中國石油國際事業有限公司SAP系統在經過半年時間并行后開始獨立上線運行，初步獲得成功。在經過一年多時間的反復磨合和調整后，目前系統各項功能運轉順暢，基本實現了上線時的各項預期功能。在參與了整個項目的設計與實施，并作為推進項目進展的一個關鍵用戶親歷諸多環節后，筆者有很多感慨與收獲，在此僅就個人體會最深的幾點拿出來和大家分享。

　　成功的經驗

　　1.實施SAP決不是單純的財務系統升級，而是一次組織的變革，它的成功不是依賴于項目實施團隊把系統設計得有多好，而是取決于最終用戶在實際工作中把系統用得有多好。因此，實施團隊一定不要把自己想象成敢死隊，一味沖鋒在前，而是應該作為教練員和輔導員，耐心地幫助所有系統使用人員扎扎實實地掌握好系統的各項功能，這是項目能否取得最后成功的一個非常關鍵的因素。筆者所在實施團隊在這方面采取了很多行之有效的做法。

　　（1）為督促項目使用人員扎實掌握相關技能，在人力資源部門的配合下，要求所有系統使用人員均須通過嚴格的培訓和考試，拿到上崗證書后才能操作系統，凡不能掌握系統使用功能的一律換崗。

　　（2）最終用戶的集中培訓和考試內容以實際操作為主，基本理論、概念闡述緊扣實際操作需要。SAP是一個實際操作性極強的系統，培訓時如果僅是泛泛地演示系統功能和操作，而不讓最終用戶去實際操作演練，一旦系統上線，很多潛藏問題就會暴露出來。筆者所在實施團隊在組織最終用戶培訓時，70％以上的時間都是安排最終用戶自己在系統中操作演練，遇到問題再幫助他們澄清基本概念和相關理論。最后過關考試時80％以上也都是上機操作題。這樣做的好處是使所有最終用戶都扎實地掌握了系統的各項操作，培訓過程中的大量操作演練也使得很多在今后實際工作中可能遇到的問題得以及早發現并解決。

　　（3）注重操作手冊的匯編整理工作。我們的操作手冊不但有各項實際操作的具體步驟，還有專門的手冊來講述關鍵概念和案例分析；手冊是按照掌握系統的熟練程度匯編成冊的，編號靠前的手冊講述基本概念和基本操作，隨著編號的遞增，手冊的專業性和復雜性也逐漸增強，最終用戶能夠根據自己對系統的實際掌握程度，依據手冊編號順序快速找到自己需要的幫助；手冊全部在企業內部網上公開，供所有最終用戶自學，并且定期修改完善，按版本進行維護。實踐證明，操作手冊在推廣系統操作、幫助員工記憶培訓內容、幫助新員工迅速掌握系統功能等方面發揮了巨大的作用。同時，手冊的系統維護也確保了公司沒有因為實施團隊成員的流失而影響到其他用戶對系統的掌握水平。

　　（4）注重和基層操作人員保持密切的聯系，不斷聽取他們的意見。通常，能夠進入項目實施團隊的都是公司財務和業務系統的精英分子，那些處在基層、實際工作中最經常需要和系統接觸的員工往往沒有機會參與到系統設計中去。實施團隊如果不能充分重視基層人員的意見，保持和他們的緊密聯系，往往要到系統上線后才會發現一些功能的根本無法實現。

　　（5）充分利用BBS、RTX等在線溝通工具，在整個公司范圍內建立起順暢的溝通機制，使所有系統使用人員都有渠道來反映他們在系統操作中遇到的問題。為此，我們還安排專人對問題進行分類、整理，根據這些問題及時調整系統的配置，必要時通過新增開發來不斷完善系統功能，使系統的使用越來越貼近實際工作需要。

　　2. 注重項目實施團隊成員的選擇。項目實施團隊成員是否搭配合理，成員之間是否配合默契，是SAP項目成功實施的另一個關鍵要素。就筆者所在實施團隊的構成來說，除了外聘的項目實施公司顧問外，公司內選派的項目實施人員中既有精干的中層干部，能隨時向公司高層反映項目進展中的問題，又有熟悉日常業務、通曉業務需求的業務骨干和基層員工；既有資深員工，也有新加入公司的外聘人員，以使系統設計在符合公司既有業務模式需要的基礎上，充分借鑒外單位的先進經驗；既有財務部門的業務主管，也有業務部門骨干人員，使SAP系統的前臺和后臺的具體操作得以貫通；既有總部的關鍵用戶，也有分支機構的一線操作人員，可以確保系統在滿足總部管理要求的前提下也能符合分支機構的特殊要求。團隊成員在性格和能力上的搭配也比較合理，既有善于指明方向的領導干部，也有扎扎實實埋頭苦干的員工，還有同時通曉業務和技術的業務骨干。

　　系統上線后，實施團隊的后期管理也是一個非常重要的環節。筆者所在公司在系統上線后專門制定了針對關鍵用戶的管理制度，確保關鍵用戶有足夠的資源能夠繼續學習，同時也要求關鍵用戶承擔起不斷完善系統、提升最終用戶操作水平的責任。

　　3. 要學會善用公司領導資源。SAP實施是公司一把手項目，但如果在實際操作中拘泥于這一說法而要求公司領導事事支持，在筆者看來，既不現實，也不明智。SAP項目的實施通常需要花費很長的時間，期間遇到的問題有些是重要的、有些則無關大局，而公司一把手的精力和時間是公司極其珍貴的資源，因此，項目實施團隊要善于利用公司領導這一寶貴資源，不到關鍵問題和重要環節，不要輕易動用領導資源。那么，哪些是關鍵問題和重要環節呢？依筆者看來，一是協調資源，二是處理關系。協調資源就是要領導確認項目支出預算及調整、安排部門予以配合支持、在項目實施過程出問題時追加顧問人數等。處理關系主要是指在SAP實施過程中通常會牽涉到部門之間工作量和利益的再分配和再調整。比如，因為實施SAP，一些部門由于工作量減少需要減員，而另一些部門因為工作量增加需要增加人，或者原來一些部門內部私藏的信息現在需要公開，諸如此類事情往往需要公司一把手來處理，以消除項目前進過程中的障°，使項目得以繼續推行。

　　失敗的教訓

　　1. 對系統功能要有合理的預期。第一次上SAP的公司都容易把SAP想象成無所不能的系統，希望一步到位、一勞永逸，于是把所有管理提升的想法都一鼓腦地扔給項目實施團隊，要求其在系統設計中予以考慮。事實上，這樣做無異于拔苗助長，欲速而不達。因為，項目實施的資源和時間通常是有限的，要用有限的資源和時間去實現那些自己可能都未必想得很清楚的管理需求，很可能會造成企業最基本的管理需求因為投入不足而考慮不周，最后因為舍本逐末嚴重拖累項目的整體效益，同時也使整個實施團隊陷入泥沼。因此，正確的做法是要把企業提升管理的需求按輕重緩急進行整理，分階段實施。在向實施顧問提出系統功能開發需求時最好有領導把關，仔細審核，按需求緩急認真排序。實施顧問并不清楚企業的管理需求，他們只能根據公司提交的需求緩急來安排項目的開發順序。如果企業自己在提交項目需求時沒有經過成熟而充分的考慮，就會造成顧問寶貴時間的浪費。筆者在此次項目中就犯了這種錯誤，一些程序在顧問辛辛苦苦開發后實際工作中卻使用很少，但是這些程序的開發擠占了顧問大量的時間，一些最基本的系統功能由于沒有足夠的時間去加以完善，最后只能再追加資源進行開發。

　　2. 要充分重視項目設計階段的投入，包括時間和人員的投入，尤其是資深業務人員的投入。資深業務人員是公司的業務骨干，讓他們投入項目會使系統設計少走許多彎路。但同時他們的投入無疑會在一定程度上影響公司正常業務的開展，因此公司在決策是否讓他們投入項目開發時通常容易有所保留。但實際上，此時的一點保留看似確保了公司業務的正常發展，但由于這些業務骨干未能充分參與系統設計，系統設計上很容易出現問題。而此時再來解決設計中的問題，付出的成本往往要增加好幾倍，實在是得不償失。這個錯誤筆者已經犯過，希望后來者能夠引以為戒。

　　SAP系統成功實施的影響

　　此次SAP系統的成功實施使公司管理水平有了大幅度的提升，具體體現在：一是由系統根據業務觸發的業務工作自動生成財務數據，不僅確保了業務數據和財務數據的一致，而且由于數據共享，大大減輕了財務人員核對數據準確性的壓力。二是總部直接能看到分支機構所做的每一張憑證，加強了總部對分支機構的財務管理力度，降低了財務報表做假的風險。三是由系統自動匯總各分支機構數百張報表并生成系統合并報表，工作效率和工作質量都明顯提升。四是公司對業務采取單元一體化的矩陣式垂直管理系統，借助于SAP的BW子模塊（Business Information Warehouse，商業信息數據倉庫），公司能夠實時獲取單元整體的經營信息，而且通過BW的數據挖掘功能，總部能夠從單元整體經營狀況直接穿透到具體公司的某個具體產品的銷售明細，極大增強了總部單元一體化的管理力度。此外，SAP系統的成功實施還使得公司在業務流程再造、內控制度建設、優化資源配置等諸多方面都取得了長足的進步，為公司實施下一步的戰略轉型打下了堅實的基礎。