對大多數電力企業而言，購買一套ERP產品是一件相對容易的事情，但是要真正理解ERP所包涵的管理思想和流程卻并非易事。中國電力行業具有他的特殊性，大家都知道中國電力行業是壟斷的，而這種壟斷說到底是非經濟型的行政性的壟斷，情況非常復雜。在所有制上有國家所有制、地方政府所有制、合資企業、集體所有制、國家擔保貸款企業、股份制等等，電網也有國家投資、地方政府投資、企事業單位投資等等。

　　近些年電力行業在ERP管理方面進行了艱苦的探索，但是大多數項目都陷于成功上線和推廣應用不利的矛盾之中。隨著電力改革的完成，電力行業已經開始從生產導向型向市場導向型轉變，電力企業面臨提高運行可靠性的強烈需求，一些術語如競爭能力、產品質量、收益率、效率、客戶服務等都已經被賦予了全新的理念，電力企業全面的信息化管理已經成為中國電力行業不得不邁出的一步。

　　在談到電力行業ERP的實施應用問題時，IBM ERP/SAP咨詢服務總經理王首虎說：“企業做ERP必須有內在的驅動力，前些年電力行業對于ERP的需求不夠明確，很多企業上ERP只是做為政治任務，這樣一來雖然上線時很風光，但很快就會產生問題，而當企業真正有業務需求時，沒有ERP就不行了。例如人力資源管理，前些年企業的人力很便宜，從ERP里節省的資源有限，因此人力資源系統推廣很艱難，但現在不同了，企業的人員成本增加了，各企業也都希望留住有用的人才，因此紛紛開始實施人力資源管理項目。”

　　“從戰略來看，電力行業的管理模式還處在一個比較初級的階段。由于缺乏整體管理的思路和需求，因而導致對于ERP管理思想的不理解，成功的可能性必然大打折扣。” IBM咨詢服務部資深顧問曾維華也從一個專業咨詢師的角度分析了電力行業ERP的實施、應用及其發展的脈絡。

　　ERP為何在電力行業難見效果？

　　電力行業是一個技術密集的行業，電力企業的領導大都是技術出身，他們過去比較多的是在和電力設備打交道，因此從管理方式上多年以來，電力行業的管理主要圍繞著EAM（資產管理）而進行，ERP曾經在2002年——2005年間在電力行業有過一次熱潮，但因為各種原因紛紛叫停，因此從整個行業來看，電力行業的核心業務仍然是EAM的天下。針對這一問題曾維華承認，從電力核心業務的角度看，ERP的確并不全面，ERP關注的是后臺管理層的建設，而電力行業如果資金管理、營銷管理等模式不做變革，單純從ERP系統的角度去做確實很難獲得好的收益。

　　“比如財務核算職能，至今仍然保留著每個電廠獨立的核算組織，沒有建立集中的財務管理模式及財務信息的集中共享。如果不首先考慮財務管理模式的轉型，通過ERP獲取的收益也會打折扣，所以說管理系統平臺的建設的確需要配套的管理模式轉型。”曾維華說。

　　企業實施信息化管理的內在動力才是真正驅動力。那一天中國大型企業的管理理念真正從服務的角度出發，那么蘊涵著先進的服務理念的ERP產品才會有市場，王首虎認為ERP需要時間去磨合，如果急于求成一定是不成的。一步到位的實施是很多中國企業喜歡的做法，一步做完然后再逐步完善、修改、整合，但是跨越式發展是往往是需要付出代價的，要付出“學費”。

　　ERP能滿足電力企業的需求么？

　　做通用型ERP的產品供應商，比如oracle、sap更加講求對行業應用和管理特點的覆蓋，所以在財務、庫存、物流、營銷、人力等信息的集成上比較下功夫，例發在項目管理和設備管理方面，雖然oracle、sap都有相應的解決方案，但是其在整個行業的成功案例要比那些專業的軟件公司相對少一些，電力行業的專業軟件起源于本行業，因此在功能上更貼近于行業的需求，但這類軟件也有弱勢的一面，比如缺乏整體的管理思路，后臺管理功能，包括集成的財務控制、管理控制、人力資源等考慮不足。

　　因此從整體來看，專業的業務軟件可能在業務端做得比較接近于電力行業，但很難勝任集團級的管理需求。曾維華認為，隨著ERP管理思想的不斷拓展，現在也能看到ERP系統延伸到專業領域，或都可以看到專業的電力運營系統與ERP良好接軌的案例，像前端采用專業級軟件，后臺采用他集中的財務、采購、人力等系統。其實這種銜接目前在技術上已經比較成熟了，也有很多案例。

　　驅動力還需與ERP應用規律相吻合？

　　“什么是ERP？對于不同行業來說其實ERP的界線也不一樣。”王首虎說。ERP是從制造業發展起來的，講究的是產供銷一體化管理，因此很多時候會留有制造業的影子。王首虎認為，電力行業談ERP一家會有其局限性，ERP只是一些軟件的歸類名稱，但是每個產品模塊都有管理思想，中國的電力行業由于其產業規模龐大，一套ERP系統根本無法覆蓋他的全部管理需求，因此“管理信息化”應該更能體現電力行業的需要。中國企業一直強調的跨越式發展，而跨越式發展的基礎在于人，如果人的思想沒有達到那樣的高度，就會像過去的“大躍進”，人、產品、服務能力的不足，共同造成了過去ERP在電力企業不能成功應用的原因。

　　企業管理需求的驅動力需要跟實際情況相符合，ERP的應用有一定的規律，一般最商業化的競爭最為激烈的行業上ERP的積極性越強，制造業、零售、銀行等。王首虎說：“中國的企業有時候急功近利，太想跨越式發展了，特別是一些大型企業資金充足，由于貪大求全的態度，在管理體制沒有準備好的情況下就強行上ERP，事實上就相當于要‘削足試履’，一定會引起極大的抱怨。”當然ERP產品本身在能力和服務上也存在一定的局限性，不同行業的企業可以根據需求，將ERP的產品集進行改造，形成適合企業特點的方案。例如國家電網，其規模應該比整個歐洲電網都要大，因此ERP只能適合于局部需要，由此可見特大型企業不能照搬國際經驗。

　　EAM與ERP已形成平分天下的局勢？

　　電力企業對于EAM與ERP的關系有兩種不同的看法，一種看法認為EAM僅僅是針對電力設備進行有效控制和管理的生產系統，它應該是ERP的一個子系統；但另一聲音卻堅決反對這樣的說法，認為在實際的項目部署中，雖然某些ERP提供的EAM管理功能能夠滿足部分客戶的需求，但對那些資產密集型企業來說，仍然有必要獨立部署EAM系統。

　　在很多電力企業的業務管理者看來，ERP產品有功能上無法滿足電力生產業務方面的需求，因此目前電力企業一線生產都使用專業系統。針對這一問題王首虎解釋道，過去專業管理系統都是單點應用，但是現在不同了，例如華能集團已經從管理信息化的角度實施了SAP ERP系統，隨著ERP本身的發展，已經將功能延伸到生產管理領域，雖然目前ERP軟件在生產管理方面還沒有些專用軟件那樣專業，但是它的優點是與后臺管理系統高度集成，集團公司更重視統一規范的流程和管理，因此整體比較起來SAP的優勢就要強于那些專業軟件的單點優勢，如今華能集團已經將原有的資產管理系統用ERP軟件替代。

　　電力企業過去曾把主要精力集中在EAM（資產管理），而忽視ERP.“的確存在這個現象，一方面電力行業的領導一般都是生產運營出身，另一方面電力是一個壟斷行業，只要設備一開動，資金就源源不斷的流入，所以領導的眼光更加關注于設備的高效和安全運營，這也是他們認為最核心的業務，我也曾和一些集團老總聊過，他們都認為只要運營安全保證就不會出其他問題。如果從單個電廠來說，的確是這樣的，但上升到集團來看，就有所不同了。在多電廠或者多元化的集團模式中，集團管理人在重視生產運營安全效率以外，應該把更多的精力放在集團的管理控制方面，他們的思路更需要拓展。”曾維華在分析EAM與ERP的管理模式時強調。

　　在這樣一個壟斷化的行業中，電價不是某個電力企業老總能控制的，煤炭等原材料，也不是他們能夠控制的，電力企業的管理者們唯一能控制的只有生產運營，因此也就養成了一種局部管理的慣性，但是隨著各種管理思想的不斷引入，隨著電力行業集中管控需求的不斷增強，一些大型電力企業的集團老總逐漸發現生產系統之外的集團管理控制漏洞，從而使得ERP進入到了他們視線當中。

　　電力企業排斥國外軟件品牌？

　　曾維華指出，電力行業還是比較國有化的行業，他曾經接觸的集團以下一級人員，覺得他們的管理視野并不開闊，包括對管理理念的認知還停留在比較淺的層面，存在對變革的厭倦情緒。曾維華說：“管理軟件是需要積累和積淀的，國外軟件公司在這方面擁有更悠久的歷史和豐富的經驗。我也曾比較過一此國內外的一些軟件系統，從管理軟件的各個方面，比如管理流程、優秀管理經驗的固化等方面，國內軟件與國外軟件的差距絕不是點點。”

　　事實上電網也是處于這種狀態，在電網營銷領域很少有企業使用ERP，如計費系統ERP與國內電網的理念不一樣，國外電網計費是按照人或戶的概念收費，而國內計費是以電表為計量單位，比國外少一個人的層次。其問題在于我國電力是壟斷經營，沒有一個客戶服務的概念，如果一個人買了五套房子，就需要交五次電費，從這點上看國外ERP系統的管理模式與管理形式等表現更加簡潔，更加貼近于用戶的操作習慣，甚至在操作習慣不一樣的時候，還能夠做出改動。國外軟件強調的是用我這個軟件，就建議你采用我的管理流程，采用我的管理理念，需要大量改變一些習慣和模式以及思維方式，這對于國有化企業可能是一件相當困難的事，因而有時也會造成一些心理上的反感。但不論怎么說，國內管理軟件向高端發展還需要一段時間的積累。

　　電力行業對于管理信息化的需求已趨成熟？

　　電力集團近兩年已經擁有了實施ERP管理的驅動力，而這種“驅動力”來自于集團總部為了強化總部控制，希望從運營效率方面推動信息化的建設。具體來說，一方面是電力集團財務管理，在核算體系標準化、自動化關等方面已經受到了觀注；另一方面在加強集團運營和強化總部的管理職能上，電力集團通常采用兩種手段，一是財務公司回收管理權限，使得整個集團形成一種有效的調度和分配，而上收管理權必須借助信息系統實現，二是為了使集團的運營情況按照既定目標完成，電力集團也必須推行全面的預算改革。

　　由于電力集團下屬單位比較多，經營狀況也各不相同，有些已經走向多元化發展，怎么樣管理集團的績效、管理集團的目標？他們從全面預算的手段來改善集團的經營狀況。在這方面，企業的預算和績效管理，很多集團也提出了一些類似管理需求和信息化的需求。所以在財務方面，電力集團關注他的財務信息的標準化、及時性和財務信息的透明度、以及集中資金的管控和整個集團的經營計劃管理。

　　哪些領域的信息化管理是電力行業未來需求？

　　據曾維華介紹，從電力企業未來業務發展需求的角度來看以下幾項是電力企業未來較為關注的管理領域。

　　項目管理：由于國內電力需求不斷增加，電力集團業務擴張非常快，需要不斷建設電廠。由于電廠建設周期比長，建造的過程中需要管理的環節很多，如規劃設計、概算、投資、分包、采購、合同、物資、項目、工程進度等，對電力集團來說，基建項目通常會考慮采用信息化管理手段進行管控。

　　生產運營：電廠如何實現高效運營，這是管理者們非常關注的，因此設備的運營、維護和管理是重中之重，現在許多電廠都在紛紛建設EAM系統。

　　供應鏈管理：在從前的管理模式下電廠維持著比較高的獨立性，往往會造成運營上的損耗浪費，所以很多電力企業開始整合供應鏈，如采購的招標、投標，物資采購的共享等，重點是物資采購的集中管理和物資共享與配送，通過集中管理的方式來改善集團的效率。

　　人力資源管理：從規劃、人事檔案信息管理、薪酬管理到人際模型的一些設計，再到人才的培養等，這是許多電力集團正在考慮的集團級人力資源系統的建設，在未來幾年，隨著財務系統、生產運營系統、項目管理系統等的完善，電力集團的注意力也會轉到這方面來。從設備密集型企業逐步轉向以人力資本為核心的運營企業。

　　財務管理：有些電力集團擁有財務公司，通過財務公司將集團下屬的各個企業的資金運營權力統一收上來，將各個公司的資金統一運作，在集團內容形成存款、貸款等內部融資業務。因此財務公司會采取類似于銀行核心業務系統的形式來支撐有償運作。集團更關注中長期資金的計劃和可見性，關注資金的存量和缺口，很多企業也會關注資金的收支和調撥管理。