家族企業是全球最普遍的一種企業形式，世界500強就有超過一半的比例是家族企業。中國幾千年的傳統文化是家文化，以家為單位逐漸延伸壯大的企業在中國企業當中占有相當的規模。隨著市場競爭的進一步加劇，中國企業以信息化提升管理的實踐日益普及，家族企業主素質的提升，越來越多的家族企業加入了信息化建設的大潮。然而，家族企業的成長屬性決定了其管理模式的個性，這也使得信息化這個管理工具在家族企業的建設和應用需要有迎合其個性的思路和方法。

　　家族企業的管理之痛

　　家族企業在創業早期依靠家族成員、朋友為團隊進行創業，憑借吃苦耐勞，對市場機會的準確把握迅速發展起來。患難見真情，在這種環境下發展起來的家族企業更堅信了創業者對家族成員的信任。在創業初期，家族企業有著一定的優勢。當家族企業逐步做大以后，一些老板個人權力開始膨脹，暴發戶和山大王心態出現，急功近利，聽不進不同意見，缺少對自身行為的約束。家族企業老板從草莽英雄到企業家的轉變，對其思維格局、管理能力、領導藝術等方面提出了新的要求，只有不斷學習，提升知識水平和個人修養，才能帶領企業向更高層次發展。另一方面，企業規模的擴張帶來對管理和技術人才的需求變得尤為迫切。老員工雖然忠誠度高，但部分領導者的能力和崗位需求匹配度較低。職業經理人由于擁有企業需要的某項專業技術或管理經驗，被招募進來擔當某項階段性任務。職業經理人一般都是有見識或被有見識的老板栽培過的優秀人才，如果新老板沒有相當的胸懷、學識和人格魅力是難以駕馭的。民企常被稱為空降兵戴著枷鎖跳舞的地方，其濃厚的家族氛圍和管理模式，讓很多豪情滿懷的職業經理人折戟沉沙，壯志難酬。民企希望通過聘請職業經理人推動變革，但變革難免會與固有思想觀念及既得利益形成沖突。一方面外來力量怎么融入企業，另一方面固有的利益和思維如何接受外來力量以及適應變革，實際上任何一種沖突都可能引發激烈的碰撞。

　　私營企業家長制管理的局限性、隨意性，造成了企業經營決策的模糊化、急躁化。研究表明，家族企業的老板一般有“四隨”的特征，即隨意、隨性、隨機、隨時。隨意體現為老板決策和處理事情隨意；隨性是指企業處理問題的方法不是流程化，而是隨老板的性情，企業的運營風格明顯打上了老板的個人性格特征；隨機是指企業決策和工作大多沒有計劃，隨機處理；隨時是指老板隨時可以改變決策和計劃，企業運作毫無章法和定性。四隨往往導致對外來經理缺乏足夠的信任，授權大打折扣，激勵明顯不足。作為家族成員的企業主由于對企業事務的關心，有時會越級管理，一竿子插到底，外來經理的管理思路就難以實現。更有甚者，有的企業主為了約束和制衡外來經理，安插親信，有意制造矛盾。外來經理在推新的過程中，通常要面對種種阻力和壓力。而在家族企業老板的內心深處，忠誠永遠比能力更重要，不可能為一棵樹砍掉一片森林。手里有錢不怕人走，家族企業能把人招進來，卻在用和留的問題上力不從心。另外，中國家族企業老板的劣根性決定了老板與部屬往往能患難卻不能同富貴，老板往往在危難之際向部屬承諾，之后卻不愿兌現或兌現打折扣。當支持和信任沒有時，一切也就沒有了。外來經理要么消極地對待工作，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，要么在時機成熟時就跳槽。家族企業往往在“深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境”的矛盾中徘徊。

　　每個企業的情況都不一樣，每個老板的風格也不同。外來經理能遇到一個素質高、肯授權、懂分享、爽朗開明的老板是種幸運，但這可遇不可求。說到底，職業經理人到家族企業工作最重要是選對老板，選擇比努力更重要。一個好的老板第一條是人品好，講誠信，說話算數。其實，在任何單位里，只靠工作做的好是沒用的，只有把各種關系協調好，那才是真正的職場處事法則。家族企業老板沒有信任感，他抱著懷疑一切的態度來看待周邊的人和事情，所以會盡可能的使用家族成員，或者沒血緣關系的親信。其實在家族企業里生存，只有一點需要注意，那就是圈子。任何家族企業，老板都有一個圈子，在這個圈子內的，包括家人、親屬、親信，都是圈內人，是可以信任的，這些人就算做不好事，甚至貪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做的再好，老板也不會信任你，不會把真正的核心業務交給你。弄明白原理后，外來經理就可以知道，在家族企業中，最要緊的并非做事，而是進入老板的圈子，成為老板信任的人。這是一切的基礎，沒有這個基礎，老板說變就變，職業經理人就算拯救整個企業，最后還是沒好處的。職業經理人要能夠抓住公司的主要矛盾，短期內整合資源，做出成績，更要想辦法和老板搞好關系，和老板的親信搞好關系，讓自己變成老板的圈內人，獲得老板及其親信的廣泛支持，如若不成，那唯有離開或者混日子了。

　　中國企業往往先有業務再有管理，而不是先有管理再有業務，重業務輕管理是普遍現象。企業從成長期到規范期的過渡中，最根本的是要用簡單、實用的體系機制來保障運作，而不是依賴于某個人，同時注重企業文化建設，凝聚人心，鼓舞士氣。啟明公司老板忙業務而無暇顧及ERP項目，是因為在當前傳統的管理下，老板為把控風險做了很多不增值的工作，他的時間被下屬所支配。信息平臺能夠使領導從日常事務中解放出來，只處理例外事件，有更多的時間考慮戰略和規劃，做老板應該做的事。目前，啟明公司生意不錯，很大程度上掩蓋了管理上的問題，信息化需求重要但不緊急，老板的精力沒有真正放到信息化上，一是因為這項工作的優先級不高，還不到不做不行的地步，二是老板本身沒有理清思路，還沒有真正認識到信息化的價值。信息化手段可以幫助啟明公司解決目前的管理問題。信息平臺使企業流程和知識得以固化、沉淀，使各項職能和責任分得更清、更細，較好地減少救火事件的發生。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔心某個人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。

　　家族企業管理模式引發的信息化建設難題

　　啟明公司（化名）是一個典型的家族企業，和大多數家族企業一樣，幾個老板是家族成員，業務出身，按“貿工技”的路子發展起來，現已成為員工千余人、產值三億元的中型制造企業，擬向集團化、多元化上市企業方向發展。其產品主要是塑料和金屬機加工類零部件，生產模式具有多品種、小批量、客戶化、交期短的特點。以國內市場為主，客戶都是供應鏈上的鏈主，非常強勢。因此，市場主導，產品項目化運作是該公司突出的運營方式。老板年輕，進取心很強，為了業務擴張，在新廠房基建、設備購置上投資巨大，而對企業文化、管理和團隊建設乏心乏力，管理方式簡單、粗放。公司重要部門和核心崗位基本以老板的親戚、同學、老鄉等親信掌控，盤根錯節，企業文化沉悶，推諉扯皮現象嚴重，員工流失率高。各部門工作用EXCEL包打天下，大老板對信息化建設決心很大，并于去年招聘職業經理人從事ERP選型，終因雙方思路差異太大、新老團隊矛盾、年終獎未兌現等原因不歡而散，公司信息化建設一度進退維谷。

　　啟明的信息化建設出現的這種尷尬境地，在諸多家族企業信息化建設中均有不同程度的涉及，歸結為以下幾點：

　　1、公司接受的信息化培訓不少，但管理人員領會不深，懂行的人少，需求模糊，目標不明。大家普遍認為公司基礎差、流程亂，對上ERP信心不足，既想又怕。

　　2、職業經理人來后，ERP選型采取公開招標方式，并按初步面談、需求調研、產品演示、典型客戶參觀、實施服務介紹、高層訪談等步驟進行，但在接下來的商務談判之際，老板以項目團隊對每個模塊了解不夠詳細，團隊提升效果不大為由，決定推倒重來，讓軟件廠商再來培訓。軟件廠商有種被忽悠的感覺，業內相傳該公司是借選型讓他們來免費培訓，因此配合熱情大減。

　　3、選型工作以IT部門為主導，業務部門漠不關心，老板忙于日常事務，對ERP項目缺乏實際的關心和參與。有關項目的會議請不到，提交的報告他不看，你催他煩，你不催他說你工作不力，如果哪天他想起來過問項目，他不合意則前期工作往往要推倒重來。再加上項目管理松散，項目團隊內老板的親信與職業經理人意見不合，導致選型過程走走停停，難以決策。

　　4、重業務輕管理。老板在攬生意拉業務方面自有一套，搶單時給客戶拍胸脯、下保證，單子下來拍腦袋、趕工期，項目完了拍大腿，不少新項目虧損。目前公司是單就接，接了再說，由于新項目多，而資源有限，導致出錯多，客戶評審整改多，越來越忙，越忙越亂，惡性循環。管理層每天都是在處理問題，四處救火，制度很多但形同虛設，執行不到位或不執行，或不忙的時候執行，忙的時候則全然不顧什么制度和流程。

　　5、老板多，多頭領導，且時常意見不一，缺乏整體規劃，看到哪兒抓哪兒，戰略模糊，決策隨意性大，導致了不少工作反復無常，下屬無所適從。老板管的太細，對家族外干部不信任、不授權，有罰無獎或罰多獎少，士氣低落，內耗大、效率低。

　　6、部門之間員工在工作中缺乏溝通，各自行事，相互牽制，所以會議特別多，會上相互找錯，推諉扯皮。公司大多安排在八小時之外召開會議，且無加班補貼，干部被折磨的筋疲力盡，雖有怨言，卻無力改變。

　　家族企業信息化建設之道分析

　　面對家族企業自然屬性引發的信息化建設難題，唯有剖繭剝絲，深入了解其管理模式之后，方可著手牽動信息化建設的引線，逐一破解建設過程中的難題。

　　作為外來經理要弄清企業信息化的需求動機，以及老板的目標和要求，同時學會設定并管理老板的期望，避免吃力不討好。一些家族企業上ERP的真正目的不是為了提升管理水平，而是迫于客戶的壓力，或是為了申報政府項目資助或避稅。企業上信息化的動機不同，企業各階層對信息化的期望也各異。企業高層關心在信息化環境下自己應知應會是什么，系統數據是否真實可信，如何更好地監控？企業中層擔心工作習慣和既得利益的改變，系統會不會取代自己的地位？企業基層關心系統能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。啟明公司信息化培訓效果不佳，干部暗自抵觸，多源于其思想認識不到位，認為信息化就是IT部門的事，沒有用心學習。建議老板帶頭參加培訓，培訓后進行考試，考試結果與干部績效掛鉤，并配合ERP知識競賽等形式讓信息化工作形成氛圍，真正入腦入心。只有老板重視，而不僅僅是口頭上重視，其他人才會用心對待，下面的工作才好推動。

　　啟明公司老板認為只有多些培訓，多看看產品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提煉需求。軟件廠商認為不反對看產品，但看產品前把需求和評價標準界定清楚，否則再看一遍大家還是迷茫，最終大家七嘴八舌，老板還是做不了決策。針對這個問題，建議軟件廠商可以再去調研和培訓，但之前雙方要簽訂協議，如果最終選擇了本軟件，則無需支付前期的培訓費用，如果沒有選擇本軟件，則需支付一定補償費用，這對雙方都比較公平。軟件廠商在調研后把關鍵需求列出來與企業老板討論，并請企業老板簽字。選型要認真，但不要較真。根據二八原則，只要把握核心需求即可。有的企業吹毛求疵，糾纏于細枝末節，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發展的大好時機。另外，軟件廠商產品演示時只演示需求列表中的內容，而且演示時老板要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應欄后打勾，從而可以較好地規避選型中的混亂和隨意。如果這一次啟明公司仍舊無法決策，證明該公司沒有誠意去做信息化，軟件廠商投入再多資源都是徒勞，趁早放棄為上。

　　家族企業老板的作風對公司的文化和風氣起到絕對的影響，要真正解決家族企業的管理問題，需要老板自身的轉變，做到身體力行，率先垂范。老板與外來經理以誠相待是雙方合作雙贏的根本。突破家長權威，為職業經理人提供寬松的環境，既然請專業人士來，最大程度地尊重專業人士的思路，讓他放手去做，不要干預太多，同時做好監督和引導。加速知識的積累和更新，企業主的知識存量是成功設計和實施家族企業變革的先決條件。塑造自我誠信，因為企業主的誠信是培養經理人職業操守的前提，是塑造個人魅力，建立高效的企業治理結構的基礎。

　　以上幾個方面可以歸納為以下幾點：

　　①外來經理要積極與老板溝通，提高與老板溝通的技巧和耐性，在一些觀點上既要堅持，又要根據實際情況靈活變通，盡快適應老板風格及融入企業。老板都喜歡做選擇題而不喜歡做問答題，外來經理不但要能提出問題，而且要能提出不同的解決方案以供老板選擇，用自己的專家形象影響老板，使其從行動上重視和支持項目開展，并建立匯報和例會制度，讓老板解項目工作中的難度，了解自己的專業能力和積極態度，以此逐漸獲得老板的關注和信任。

　　②從項目管理的觀點來看，外來經理與老板和項目成員一同做規劃，讓大家有參與感，更能獲得廣泛支持。同時把大目標劃分成若干小計劃，分步實施，迅速見到效益，從而獲得老板的信心和支持。

　　③對空降兵和老員工的矛盾，請老板出面調解，化解前嫌，促成合作。實在協調不成則分槽喂馬，明確分工，減少雙方工作重疊和沖突的機會。

　　④有所為有所不為，避免盲目、過度的投資，夯實管理基礎。啟明公司要從前些年單純追求發展的速度向追求發展的效益和質量上轉變，靜下心把基礎打牢，整頓管理，規范流程，為下一輪的發展積蓄力量。同時要認識到不是每個客戶都是上帝，市場接單要經過評審，集中資源在那些優質客戶和高利潤的項目上，精耕細作，穩健經營，不要貪多求全，急躁冒進。充分利用外協工廠，減少固定資產投資，加快現金流轉，提高資金利用效率。

　　⑤會議多，時間長，效率低的問題，建議制定會議制度，會前確定會議議題、議程、參會人員、地點、起止時間，提前交流信息，準備會議資料和方案，提前將會議資料發給參會人員，參會人員提前消化資料。會中圍繞會議主題，控制發言時間。會后關閉電源、還原桌椅、清潔白板，跟蹤會議所定的時間節點，未能按時完成的任務要公示出來再確定新的時間節點。扭轉開會遲到、拖拉的不良風氣，需要從老板做起，老板到會準時，別人就不敢遲到。嚴格控制會議發起人的權限，能不開的會不開，能開短會不開長會，能上班做完的不要下班再來開會。公司管理更人性化一點，注重工作和生活的平衡，反而更能激發干部工作積極性。