扔掉過時的管理課本吧，特別是那些教你如何創建“持久優勢”的書本。在變化無常的新經濟中，這種優勢根本不存在。

　　既然如此，怎樣才能保證企業一年甚至五年之后仍安然無恙？這就要根據市場變化，靈活調整經營模式。

　　的確，動口容易動手難。如今，做出正確的戰略決策就已經夠難了。而避免決策錯誤，同樣重要。某些戰略決策可能讓企業陷入泥潭，掙扎數年方得脫身，甚至在不經意中傾覆。

　　有十大經營模式陷阱可能危害企業的戰略舉措。當你考慮如何調適自身的經營模式時，要警惕這些潛在的問題。它們大致可分為兩類：在市場變幻中死守過時的經營模式，或者雖然主動變革經營模式，卻出現方向性的錯誤。

　　陷阱一：執著于錯誤的顧客

　　保險業很熟悉這類問題，最需要保險的人是最沒有吸引力的顧客?，F在，商業銀行陷入同樣的困境。

　　以某家商業銀行為例。由于傳統企業風險較小，該銀行把大部分貸款發放給它們。隨著經濟的轉型，這些客戶關系變得不那么有價值，原因就在于這些客戶不涉足任何有風險的活動，尤其對高科技領域敬而遠之。鞏固與傳統企業的關系，把銀行束縛在低成長性的市場中。相反，投資于新技術的銀行客戶更受投資銀行的青睞。

　　怎么辦？要根據市場變化調整自身的經營模式，以贏得自己想要的顧客，而不只是留住現有顧客。在價格競爭激烈的成熟行業中，這樣做幾乎就意味著承擔更大的風險。因此，不僅要看客戶當前的盈利性，而且要評估其未來的風險和回報狀況。

　　陷阱二：滑入低端市場

　　不管某項產品或服務目前看起來多么獨特或新穎，最終都要承受價格壓力。競爭對手會趕上來，新技術會使它變得陳舊，替代產品或服務也會出現。結果呢？毛利的萎縮將限制企業的能力，使其難以投資于盈利率更高的經營模式。

　　單純的互聯網交易容易落入這種陷阱。交易傭金一降再降，最后只有最大、成本最為經濟的企業才能存活。

　　出現這種轉變時，企業要想保持盈利，有兩個選擇。一是不遺余力地降低運營成本、擴大規模，以此領先同行，成為成本最低的廠商。固特異輪胎橡膠公司（Goodyear Tire & Rubber Company）就采取了這種方式，將自己從高性能輪胎的制造商改造成大眾產品供應商。

　　二是可以圍繞自己的產品提供增值服務，以提升企業價值。例如，美國電話電報公司（AT&T）購買了IBM公司的全球網絡業務，向企業客戶提供全面的網絡解決方案，取代向其出租普通線路。

　　經驗教訓？主動變革經營模式，不要坐等山窮水盡。

　　陷阱三：死守錯誤的合作伙伴

　　許多企業已經懂得直銷方式的益處，為何卻無所作為呢？因為會引發渠道爭端這樣的棘手矛盾。在某些行業，比如電腦設備和保險業，企業在不經意中把經營模式的控制權讓給了渠道合作伙伴。當消費者變成行家，要求直接購買時，企業卻不能很快做出調整。

　　某家大型飛機制造商就跟其零配件供應商在類似的問題上利害相撞。為了打入日本市場，該公司幫助當地企業學會如何制造其工藝復雜的配件。

　　問題是，該制造商現在期望進入中國市場，并希望得到同樣的熱烈歡迎。不幸的是，公司自己卻已經不知道怎樣制造高技術配件了，這是因為本公司的專家都已離職，而日本合作伙伴卻很不情愿分享它們的知識。

　　如何避開這個陷阱？首先要通過情景規劃（scenario planning），系統而不懈地評估所處行業的長期變化。這將有助你確定合適的合作伙伴以及跟他們的正確關系。一定要邀請你的生意伙伴參與這個確定過程。對你來說，合適的合作伙伴就是在發生變化時愿意跟你休戚與共的那些企業。

　　陷阱四：實物資產負擔過重

　　實物資產必須自擔成本。如果擁有資產還不如借用、共享或租用資產更能給企業帶來實質收益，它們就會拖累你的業績。簡而言之，從擁有的資產中獲取價值是至關重要的。

　　例如，某家為制藥公司實施臨床試驗的中型企業試圖建立“一站購買”模式。為了保持對人事和質量的控制，該企業選擇購置所有的設施。而此時，它的競爭對手則組建了松散的醫師網絡，用正常出診收入支付他們的費用，這使他們能夠根據提供服務的邊際成本制定低價格。而第一家企業發現自己的成本結構難以為繼。

　　Heilig-Meyers公司在實物資產上載跟斗，則另有原因。該家用器具零售商傳統上將商店開設在顧客難以獲得信貸的鄉村地區。事實上，公司完全靠提供融資盈利。但是，當信用卡公司向顧客提供更低的利率時，Heilig-Meyers公司發現，位于現在毫無吸引力的地區的那些店鋪把自己給纏住了。結果，在過去的5年中，公司的股票價格下跌了90%.

　　經驗教訓：要知道自己為何購買資產負債表上的那些實物資產，并且關注哪些市場變化將打壓這些資產的價值。

　　陷阱五：陷入低價值定位

　　當競爭對手從更有利的角度進攻時，企業可能陷入價值流失的地位。

　　某家電子商務軟件開發商掉進了這個陷阱。它的軟件基于工業標準，容易安裝和使用，并且能巧妙地跟一系列企業軟件廣泛兼容。該產品的定位博得了信息技術人士的好感，而他們是電子商務早期的決策者。

　　后來出現的市場競爭者另辟蹊徑。它們運用以業務為中心的廣告和銷售演示，直接以新的決策者即互聯網營銷經理為訴求對象。盡管軟件存在技術缺憾，如需要專用平臺，軟件安裝和定制價格不菲，并且使用不便，他們卻贏得了業務。雖然最初的軟件開發商先入市場，由于一直只跟技術人員對話，結果它悲慘地喪失了首發優勢。

　　怎么辦？要不懈地分析丟失的銷售額，讓自己的價值定位緊跟市場成長，以避開這一陷阱。

　　陷阱六：制造虛假的協同效應

　　增添新的業務能力，希冀勝人一籌，這樣特別容易誤入歧途。

　　例如，某家大型商業銀行耗資數百萬美元購買了一家投資銀行，試圖染指華爾街業務，結果卻發現此路不通。投資銀行家們把該商業銀行的舉動視為與其爭利而橫加抗拒。他們不愿分享信息，也不愿意跟進目標客戶，因為這最終可能變成商業銀行的生意。對于聯合拜訪客戶，協助銷售比其自身服務便宜的產品，投資銀行家們更是興趣索然。

　　經驗教訓：除非能夠在購買前加以測試，否則就不要太指望協同效應。要運用模擬和角色預演來評估你的企業能否有效地開展協作。

　　陷阱七：好高騖遠

　　高層管理者的業務愿景往往涉及開辟市場立足點，并以此為契機擴大或提高利潤。但有時候，運用這種兩步驟經營模式的企業可能在第一步就陷入困境。

　　例如，有一家生物制藥公司打算從診斷業務起步，然后在這個平臺上邁進藥品開發領域。當初的如意算盤是用診斷賺取的利潤資助療法研究。真是個臭點子！診斷業務利潤微薄，要獨占這一市場幾乎是不可能的，因為化驗方法實在太多了。該公司竭盡全力要讓診斷業務盈利，結果永遠走不到第二步。

　　如今許多互聯網服務企業也在采用類似的經營模式，試圖用短期有吸引力的定價爭取市場份額。他們打算等市場定局后再提高價格，補回先前的損失。但成功的企業會考慮如何在現有的價格水平上盈利。

　　重要經驗教訓：不要執迷于兩步驟計劃，除非這兩種經營模式都獨立可行。

　　陷阱八：目光短淺的定價

　　有些初創企業在定價方法上特別缺乏創意，讓自己痛失促進成長所必需的利潤。

　　某家為供電行業開發結算軟件的企業，打算根據使用該公司系統的地區數量來制定價格。這體現了兩方面的短視。一方面，地區會合并；另一方面，大多數初創公用企業沒有財力購買和安裝軟件。這家軟件企業如果以供電量定價，客戶的業務量越大，付錢越多，那么會更合理。這種定價方式使得軟件公司跟客戶一同成長。

　　怎么辦？要圍繞定價機制設計經營戰略，而這種定價機制不但要提供市場立足點，而且要能讓你得益于市場的成長潛力。考慮一下我們所稱的“作業定價法（activity-based pricing）”：不論你的企業成本結構是否固定，都要根據客戶的作業制定價格。

　　陷阱九：向高檔顧客售賣薄利產品

　　在服務優、價格高的產品領域中競爭的企業，會忽然發現自己陷入低利潤的境地。

　　為了鞏固跟長期或強勢客戶的關系，某家面向高檔市場的保險公司在出售高利知名產品的同時，又推出低檔企業產品。不幸的是，高成本結構肯定使這種價格競爭型的附加業務虧損。這樣，公司的“最佳”客戶反倒成了最無利可圖的客戶。而重新把附加業務砍掉，回縮到盈利的核心產品，則意味著銷售收入將大幅減少，這實在令人不快。

　　如何避免這個陷阱？要讓每項業務的成本結構都具有競爭力，在定價中建立整體能力。

　　陷阱十：過度外包

　　剝離企業非核心業務可能會做得過火。即便某個特定流程或能力只對當前的戰略起輔助作用，現在就將其外包，也可能會造成將來巨大的錯誤。

　　例如，有一家電子高科技公司在核心業務動搖時，將其大范圍的人力資源職能外包出去，以削減成本。另一家大型分銷企業卻反其道而行之。當其供應商把50%的業務轉移到渠道外，直接面向零售商時，公司把人力資源職能跟分銷和物流結合起來，向互聯網零售商提供上述管理服務。在中間環節消失的過程中，這家分銷企業創造了利潤增長的機會，而那家電子高科技公司卻再也得不到這樣的機會了。

　　怎么辦？要利用有效的方案，幫助自己評估各種外包及合作的成本，在實施外包和合作之前預演一番。

　　要在新經濟中取勝，就必須避開這兩種經營模式的陷阱——前者拖累手腳緩慢的企業，后者絆倒過于心急的公司。要在充滿障礙的道路上站穩腳跟，就應該確保公司每個人都了解你如何盈利，靠什么盈利。

　　的確，這聽起來再明白不過。一家傳統工業制造商的高層管理者說，公司剛剛第一次做這樣的分析。練習結束時，經理們在墻上掛滿了準確表述驅動利潤的優先事項的招貼紙，公司因此受益非淺。

　　你想知道自己的員工對經營的了解有多少嗎？試著走訪公司的呼叫中心或倉庫，請員工描述公司的經營模式。如果他們能答上來，你的溝通工作就做得不錯。

　　你還必須監控自己的步伐。為了避免掉入對市場變化反應遲鈍這一陷阱，你必須隨時變革。查看自己的步速表，確保沒有落后。

　　怎么做？把過去二十年中對自己行業產生正面影響的新觀念找出來，比如全面質量管理、流程再造、按需制造和產品簡化。通過文獻搜索確定觀念首次出現的時間，跟企業老員工訪談，了解企業什么時候首次采納這些觀念。如果間隔過長，就會出問題。為加快步伐，要通過情景規劃和競爭戰略推演，進一步清楚地顯現未來。

　　最后，你還可以在有限的范圍內嘗試新方法，以避免經營模式誤區。某家大型汽車制造商正在嘗試用直接面對顧客的行銷方式，在沒有經銷商網絡的地區銷售產品。Teradyne公司，一家自動測試設備及軟件供應商推出“假想”創業公司，即某種內部業務單位，用以試行激進的新技術，而不是將其開發工作指派給某個現有的事業部。類似地，一家大型化學公司設立利潤中心，從先前免費提供的工程設計服務中贏取商機。

　　最靈活的企業在被迫做出改變前就實施了變革。事實上，他們主動領導了變革。領先后它們干什么？設置陷阱！