為了進入更廣闊的市場，在更加激烈的競爭環境中保持穩定發展，中國企業都在積極研究制訂發展戰略和戰略規劃。但是，目前大多數企業在研究戰略、制訂戰略規劃中普遍存在著目的不清、模式化、報告內容雷同、效果不突出的情況。根據戰略統籌管理理論，產生上述問題的本質原因在于沒有正確區分戰略規劃與經營規劃的差別，同時又沒有把戰略規劃與經營規劃科學完整地結合起來。因此，從以下十個方面區分戰略規劃與經營規劃是企業做好戰略規劃的前提。

　　第一，制訂戰略規劃的目的與經營規劃不同，這就決定了其他方面種種區別。戰略規劃與經營規劃都有指導性，然而戰略規劃要通過協調生存和發展的關系，促進企業實力與活力匹配，為未來發展創造機會。對企業來講，未來的發展機會多為隱性的、不確定的，可能是機會，也可能是風險（壟斷性企業除外），創造條件、創造機會是實現可持續發展的惟一途徑。為了創造機會常常要限制企業某些環節的擴展，放棄某些眼前的利益，調整某些對未來有影響的關系。制訂經營規劃是要充分利用和擴大目前的機會，加大投資和競爭，擴張實力，以獲取更多的收入和利潤。不少企業為了做“世界500強”、要“實現雙百億”、要爭“航母”，一味擴大規模、加強實力，僅僅是為了充分利用眼前的機會，這樣，很可能造成企業發展不平衡，給自己留下更大的隱患。諾基亞公司提出“最大的危險就是太大了”，即是針對規模擴張的。機會充分利用要與環境波動相適應，要有節制，要從戰略規劃上對經營規劃予以指導。第二，由于戰略規劃是針對未來10年甚至更長時期環境的變化，所以在研究制訂戰略規劃時，必須以更為先進的思想為指導，要對現在所持的思想方法予以改造提升。一些企業創業成功后又漸漸衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功的經驗形成的思維方式，不能適應新環境。因此，研究制訂戰略規劃要對既定的觀念方法進行沖擊調整。戰略規劃一經制訂出，就要在實施中成為全體管理者改造思想方法、發展思想的思想指導工具。而經營規劃則是明確各種指標和標準，成為管理的直接操作依據。

　　第三，戰略規劃要在未來不穩定的環境中使企業以不變應萬變，因此要注重制勝，更關注防敗，使制勝和防敗統一起來。而經營規劃使企業以變對變，在特定市場中取勝，不更多地考慮防敗。前幾年中國某大家電企業一再掀起價格大戰，雖然取得了銷售收入和市場份額的增加，取得了戰術的勝利，卻造成自己戰略上的失敗，可能就是因為沒有戰略規劃，或者混淆了經營規劃，缺少防敗的研究。

　　第四，戰略規劃突出整體的合理協調，如同中醫講求調養，講求整體的健康水平，使企業適應性增加。有的企業不考慮中國市場環境中有待逐步解決的種種問題，過度剝離雖不創造收益但可節約成本的所謂“不良資產”，從而使企業在市場環境波動中失去了原有的優勢。美國有些企業為了穩定和保留研發人才，專門成立托兒室、洗衣房，使科研人員可以在工作休息時觀看自己的小孩，從而能更安心工作。經營規劃則重視優勢的塑造，對沒有直接收益或擴大收益的部分盡可能減除。

　　第五，戰略規劃制訂要運用關于未來的模糊信息和知識，因此要較多利用社會知識力量。經營規劃必須通過掌握清晰準確的信息進行設計，不少企業的戰略研究過分強調掌握現實與過去的數據或專業知識，這就使其喪失了改造思想方法的功能，混同于經營規劃。

　　第六，戰略規劃是要創造發展的主動權，所以，要關注合理性創新投資。企業的主動權創造是企業可持續發展的重要因素之一，也有利于在經營競爭中取勝。凡是尾隨別的企業的規劃，最后無一有好結果，因為現在資本流動積聚的速度和新技術發明得速度太快了，尾隨看似省力，但由于缺少創新，也就失去了未來的主動權，不可能應對新的對手和新的環境。經營規劃是要在戰略規劃的指導下，加強優化競爭投資，應對同質化競爭趨勢，加強和擴大自己某方面的優勢，更有效發揮主動權。

　　第七，戰略規劃強調戰略合作要依據某個發展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但經營規劃強調合作中增加直接收益。許多上市公司發生多次重組且屢戰屢敗，實質的原因是為了追求增加直接收益，而不考察有無共同利益、目的。現在不少企業集團的規劃既不像戰略規劃，又不是經營規劃，其原因可能是由于其各子公司與集團除了資本關系外并無共同目的。

　　第八，戰略規劃的實施要采取戰略成本監控，既不是生產成本的分析控制，也不是企業財務成本分析控制，而是針對未來的。目前中國企業絕少有實行戰略成本監控的，首先的原因是缺少實施監控的戰略和戰略規劃依據，對綜合性企業尤其如此。經營規劃是以收益指標為中心或者利潤指標為中心，實行生產成本和經營成本控制，以求效率、效益最優。

　　第九，戰略規劃更多體現董事長的觀念和水平，因此必須由董事長親自主持研究并實施監控。凡是捉刀代筆由外腦包辦代做的戰略規劃，哪怕再好，也難以有效貫徹執行。其中一個原因即第二條所述由于沒有通過研制戰略規劃改造思想方法，使董事長的思想方法沒有得到新的發展。經營規劃是由總經理根據戰略規劃設計實施的。

　　第十，戰略規劃的研究制訂絕對不能單獨使用系統方法，而主要使用統籌學理論，并在統籌理論的指導下，根據合理性要求，適當應用系統方法，這是目前國內外管理學界有待于提升的認識問題。系統方法的有效性限于必須在邊界清晰、目標明確、信息準確等范圍內，也就是只有在近于靜態、平衡態中且較封閉的范圍內才有效。面對大量不確定因素、不穩定環境存在，系統方法缺少理論指導，就會“南轅北轍”。而統籌學理論（不是運籌學，也不是統籌法）正是從適應不確定情況出發，把不可控因素盡量使之成為可管的，使發揮優勢和保持平衡統一起來，以適應未來變化并爭取主動。就如在格斗中，主動權都是在出拳之前；就如在圍棋中，創造出來主動權多在布局中。現在企業制訂戰略規劃通常都用系統方法，雖然在一定程度上理清了一些現實關系，但并未解決應對未來的思想方法問題。經營規劃較多是用系統方法，但也必須由統籌思想來指導。

　　根據戰略規劃與經營規劃的區別，在確立決策權與經營權相對分離的體制下，選擇相應的理論方法制訂規劃，設計不同的評價標準評估規劃，是企業制訂規劃并取得成效的關鍵。