李寧方面表示，未來“寧咖啡”或將以占據李寧線下門店一部分的形式出現。公司關注零售終端的消費者購買體驗，希望通過優化店內服務，提升顧客在購物時的舒適度和體驗感。在店內提供咖啡服務，將是李寧針對零售終端消費體驗環節的一次創新嘗試。

有業內人士分析稱，傳統品牌邁向快消，原因之一是尋找第二增長曲線，傳統品牌也面臨著一些問題，比如競爭激烈、增量到了天花板、利潤空間被壓縮等，所以需要去擴充自己的渠道；此外品牌自身能力外溢，比如供應鏈渠道、點位或品牌認可度等，拓展新品類大家也會為其買單。

咖啡是至合適的品類有幾點原因，第一，標準化程度高，不管是產品打造，還是口感、供應鏈運營都已經非常標準化；第二，受眾群體泛年輕，咖啡的受眾群體的年齡跨度更大，更容易被接受；第三，消費升級下的新剛需，咖啡消費已經成為中國一二線城市消費的新常態，在任何場景都可以被接受。

資源整合難度較低。從消費習慣來看，咖啡頭部品牌已經將中國人喝咖啡的習慣培養起來了，用戶教育成本為零；技術層面，咖啡的入門門檻很低，工藝標準化程度高，相較于其他飲品，出品更加方便、快捷。

年輕用戶價值較高。從經營角度看，李寧如果要挑選跨界品類，孵化出第二增長曲線，選擇一個上升空間極大的咖啡賽道，顯然要比其他賽道更容易駕馭。另外，李寧涉入的還是連鎖咖啡店業態，咖啡店作為空間體驗的場所，承載著要滿足用戶社交與向往生活的需求，所以顏值也成為衡量咖啡店很重要的因素，manner的純白店面、seesaw的寬敞簡約，甚至星巴克的旗艦主題店型，都在說明這一點。

融合模式易把握。從發展模式視角，如果未來“寧咖啡”走獨立經營路線的話，面臨的挑戰和風險都比較大。因為現磨咖啡店是典型的進入門檻低、運營難度高的業態，核心指標毛利率雖高，但凈利潤率比較低。星巴克賺的利潤，幾乎就是其利用品牌優勢獲得的租金減免的那部分金額，如果沒有話語權、議價權，虧損的可能性是很大的；瑞幸之所以能夠起來，是因為在外賣高速發展的環境中，選址和面積標準有了重構的可能。它改變了行業一般的成本結構，以相對的成本優勢，精準狙擊了星巴克下方的價格帶，爭取了大眾化消費者以及星巴克的非重度用戶，提升復購的可能。這是瑞幸能夠在星巴克如此強勢的情況下，能夠存活下來的競爭邏輯。如果是作為戰略性布局和品牌升級過程中的關鍵戰術行為，則存在成功的可能性，畢竟其優勢是低成本。

適用低成本運營。從營銷角度來看，當下企業獲客成本高，只要能夠實現引流，哪怕微利、不盈利甚至微虧都是說的過去的，如果能實現盈利當然更好。當然，重視程度不足、投入不足，可能導致產品創新、產品品質、服務水平、服務體驗跟不上，良性循環打不通。如果是為了引流或者增加互動性，沒必要做特別大；如果是為了盈利，那就要結合自身的優勢有多大幫助，以及能不能做好其他方面的匹配，比如整體的定位、定價跟現有的客群是不是契合等問題。

李寧“跨界咖啡”背后的核心邏輯更類似于資源再利用或流量新滿足的經營思路，大概率只是一種跨界營銷的探索，和門店體驗增值試水，應該不屬于長期經營或獨立經營戰略，畢竟主營業務與咖啡賽道的商業模式還是有很大差距的，對產品研發、供應鏈把控、門店的運營等等，都會是巨大的挑戰。

咖啡賽道在未來雖然有1.5-2倍左右的增長，但單一的咖啡店其實泡沫已經很大。應該可以看到未來存量競爭的激烈程度，以及真正的盈利可能性。對于有意“跨界咖啡”的企業而言，需要深入研判，并結合自身的資源優勢，以及戰略方向來精選賽道。

   參考資料

    中新經緯《李寧也入局！為何傳統連鎖巨頭們，都看上了你的咖啡錢？》

    鈦媒體《李寧賣咖啡，是消費大轉彎的信號嗎？》

    《消費者價值感知維度下文創產品營銷策略創新》作者：鄧舉青，出處《商業經濟研究》2021年第11期

    《基于跨界融合的“千店千面冶零售模式研究——以超市發的創新實踐為例》作者:劉文綱，呂雪松（北京工商大學商學院)，出處 《北京工商大學學報：社會科學版》2021年第1期

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