瑞典銀行在1871年時只是一家位于斯德哥爾摩老鎮上由12名員工組成的小銀行，后來隨著公司的發展，經歷收購變成了現在的瑞典國家銀行。預算是瑞典銀行進行計劃、協調和管理資本的主要工具，瑞典銀行的首席執行官維蘭德為了應對危機，改變了銀行的管理方式，實行分權化，并引進超越預算控制手段。

這種模式不是以預算進行“預期和控制”，而是放棄預算進行“適應力和權力的下放”。它有兩個主要特征：引進深具適應力的管理流程，以賦予經理人關注持續的價值創造的權力；進行有效的授權，以賦予領導者創造一個高績效公司的權力。前者包括目標、獎勵、行動計劃、資源、協調、控制等六個部分，后者則由監管框架、績效氛圍、自由決策、基于團隊的責任、客戶的忠誠度、公開誠信的信息等組成。

瑞典銀行基于超越預算做出了很大的改變，主要包括:

1.權利下放。消除總部指令和報告政策，不允許高層干涉基層管理者的決策行為。

2.加強內部溝通。瑞典銀行每月會舉行一次區域性的會議，參會人員包括區域的管理人員和分支機構的管理人員，相互通報并對當前問題的解決方式達成共識或是信息的分享。

3.關注自身的競爭力。

4.合理的資源配置。每年都會根據國際清算銀行規則，依據過去三年的結果，向區域合理分配資本。

5.基于團隊的事后績效獎勵。

同時在超越預算模式下引進了標桿管理和滾動預算。在全面引進超越預算后，瑞典銀行獲得了巨大成功，實現了歐洲大型上市銀行中最好的成本收入比和費用資產比，客戶滿意度相比于平均水平高出了許多，員工流動率行業最低。

從案例可以分析出超越預算的主要優點：除去了管理流程中的復雜因素快速反應；在公司內部員工們自覺營造出一種開放的自省的環境，促進員工之間分享交流；簡化了業務流程，降低了管理成本；實現了戰略管理工具的融合。

當然也有自身的缺點，首先，轉換成本比較高。超越預算意味著放棄傳統的業績管理框架，意味著對諸多管理控制方法的有效整合，這一過程會出現轉化或整合成本。其次，短期內的變革很難直接導致可計量的利潤提高。