BSC是“對”的選擇嗎？

　　回顧1990年代以來企業管理理論的發展歷程，平衡記分卡（以下稱BSC）無疑是其中的里程碑之一。據統計，迄今為止，財富500強企業中已有80%的企業在管理中引入BSC.隨便檢視關于BSC的論述，你會看到關于BSC的許多定位：BSC是一個戰略執行工具，BSC是策略系統、溝通系統和執行系統的三位一體，BSC是一個業績管理系統，BSC是一個衡量系統等等，不一而足，由此不難看出人們對BSC所給予的厚望。然而，BSC真是如此有力嗎？答案因企業而異。因此，問題實際就變為：引入BSC對你的企業而言是一個對的選擇嗎？

　　稍稍反思一下BSC理論的演化，從最初作為一個組織績效衡量方法，進而成為企業整合和溝通的工具，最終成為企業戰略管理工具本身。BSC的演變實際折射出業界在這方面的實踐。

　　在 1990年代初期的時候，對大多數企業而言，BSC其實就是一個衡量組織績效的工具，用研究者自己的話來說就是“The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”。而到了1990年代末，BSC在實踐中則搖身變為戰略管理工具，對此，研究者則表述為：“Having Trouble With Your Strategy？Then Map It.”這對國內企業的啟示在于：我們在引入BSC時必須審視自己的現狀和需求，并非每一個企業都適合引入BSC。

　　BSC是以戰略管理為導向的。對國內相當多的企業而言，目前尚未形成戰略管理的自覺意識和既定流程，這時即便勉強引入BSC也會因為組織戰略的頻繁變化導致BSC的名存實亡。BSC崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則BSC所倚重的四個層面的各個關鍵成功因素及其背后的驅動因素很難被識別出來，更遑論在企業內部進行廣泛溝通。BSC是一個戰略管理和執行的工具，這意味著企業在引入BSC時必須結合現狀，如果企業目前的壓力在于獲取短期目標如擴大市場份額、迅速降低成本等等，則這樣的企業其實并不適合引入BSC。

　　BSC：為什么、如何獲致平衡？

　　正像字面意思所顯示的，BSC的精髓正是追求在長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、財務目標和非財務目標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業而言并非可有可無，而是生死攸關的，這主要緣于下述事實：企業不再僅僅作為追求利潤的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業本身在現代社會就失去了存在的最大理由。

　　為了提供最大化價值，企業必須從原來單一重視財務表現的窠臼中脫身，對其在客戶面、內部流程面及學習成長面的諸表現予以關注。同時，企業不得不擺脫過去那種對短期經營業績的過度關注，轉而重視一些對企業長期經營業績產生影響的因素如客戶滿意度、員工素質、組織信息系統建立等等。并且，企業非但要關注資本回報率、息稅后利潤、現金流量等結果性指標，更要對促成這些結果的過程因素進行梳理。

　　所有這些都反映出，在現代企業領導者的決策框架中需要同時權衡的因素明顯增加，而這一切又必須在適應外部環境急劇變化時迅速完成，企業急需一個框架，來幫它實現這種平衡。

　　BSC的出現正好適應了企業的這一需求。

　　從企業在應用 BSC過程中反映出的問題來看，難點通常是如何在BSC中的四個層面上來明確關鍵成功因素及其衡量標準，并在這些標準之間形成一種平衡結構。這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅動關系。讓我們看看某企業的BSC，其中每個層面所包括關鍵因素如下：

　　上圖顯示了各因素之間的驅動關系，如改善員工生產力就可以提高客戶滿意度，改善企業財務表現；改善企業內部運營就可以提高客戶滿意度等等。這些驅動關系符合我們的經營常識，然而實際就是這樣嗎？這樣的驅動關系可靠嗎？確定驅動關系的實質是將企業的戰略“作業化”，形成明確的輸入和輸出系統，從而決策者才可以知道為了得到某個層面的改善，需要控制哪些驅動因素。這里有兩個關鍵的問題需要解決：

　　一是確定不同層面的關鍵成功因素之間的驅動關系，譬如內部運營面的改善究竟如何提高了企業在客戶面的表現，這是真正的難點所在。這通常需要企業考慮綜合運用各種方法如價值鏈分析法、杜邦分析法、作業成本法（ABC/M）和統計分析法等，通過定性分析和定量分析相結合的方法，明確不同因素之間的驅動關系及其顯著程度。

　　例如，針對一家準備引入BSC的企業，可以先進行流程分析，確定企業的核心流程和輔助流程（或者制造流程和業務流程），明確企業的各增值環節；在此基礎上就可以針對流程進行作業成本分析，從而完成對企業生產經營的價值和成本分析。企業可以根據分析結果，結合BSC的理論框架，較為明確地識別不同層面的關鍵成功因素及衡量標準。要指出的是，這里所確定的不同層面的關鍵成功因素及其驅動關系，仍需通過企業經營數據的積累、企業戰略的變化以及市場環境的變化進行調整。

　　二是明確不同層面的關鍵成功因素的構成及衡量標準，如對一家企業而言，其在客戶面所要明確的關鍵成功因素是什么，是企業對客戶需求的反應速度？是售后服務？等等。這通常需要通過流程分析和市場調研相結合的方式來進行，藉此明確該層面關鍵成功因素的構成（如結果/過程、先行/滯后、財務/非財務等等）、衡量標準及其各自所占的權重。

　　此處所謂的權重既包括 BSC不同層面的關鍵成功因素數量的分布，也包括同一層面不同因素之間的權重。根據BEST PRACTICES對全球成功實施BSC的企業統計結果，企業在建立BSC時，財務面、客戶面、內部流程面、學習成長面的關鍵成功因素所占比重通常為22%、22%、34%、22%，并且非財務因素應當占到80%。至于同一層面不同因素所占的權重就需要根據層次分析法來予以確定。

　　BSC：是空中樓閣還是積沙成塔？

　　對許多企業而言，引入BSC的主要困難在于缺乏足夠的數據來支持BSC的運行，這種困難在財務面以外的其它三個層面上表現的尤為突出。例如某企業的BSC中明確了內部流程面的關鍵成功因素包括建立快速服務信道、經銷商品質、完美的訂單等。對此，在BSC中須將其轉化為目標（objectives）、衡量標準（measurements）、指標（targets）、舉措（initiatives）。這時就需要企業有比較完整的基礎數據。

　　以完美的訂單為例，其目標就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準確性、完成訂單的成本等。接下來，就要確定衡量標準如完成訂單時間、完成訂單出錯率、降低單個訂單的成本等。在此基礎上，根據決策層目標和行業最佳實踐確定相應的指標，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為3周，訂單出錯率降到2%以下，單個訂單的成本降為25美元。

　　可以看到，這里需要很多數據如企業目前完成訂單的時間、出錯率及成本記錄、完成訂單的各環節所費時間、成本及有關出錯記錄、同行業的這些數據記錄等。這些數據有些是企業目前的信息系統中所沒有的。這就意味著企業在引入BSC時必須十分重視內部業務信息系統建設，否則BSC就會成為空中樓閣。

　　反觀業內現狀，我們許多對BSC情有獨鐘的企業在這方面基礎很薄弱，對此，筆者的建議是，這類企業在著手建立企業的BSC時， 就必須同時考慮相關的數據采集，明確企業目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會導致BSC引入后落入缺乏數據來源、發揮不了應有的決策指引和執行指導作用。顯然，這對任何一家企業來說，都不是一蹴而就的事情，企業在初期可能需要容忍BSC實施中的某些不夠完美之處、循序漸進、持續改善，方可積沙成塔、終見成效。