企業老板的經營理念對于企業戰略形成的重要性不言而喻。二十世紀的經濟學大師凱恩斯有著這么一段話，“造成一些政策未被采納的原因，主要不在于即得利益，而在于決策者成為觀念的奴隸，不知道還有其他更好的政策”。而在公司的日常經營當中，公司戰略的失敗大多起源于經營者錯誤的觀念和想法，導致企業越做越難，離成功越來越遠。

　　早以形成的刻板印象先入為主

　　我們常常說，“前人的相信，今人的迷信”，很多企業的老板在制訂企業的經營戰略的時候，往往會依靠過去的經驗，從一開始就會有某些先入為主的看法。在公司的戰略規劃中常見的刻板印象包括：

　　◆水平多元化一定能夠帶來規模經濟（economics of scale）

　　◆垂直多元化或者同心圓式多元化最能發揮范圍經濟（economics of scope）

　　◆復合式多元化可以說是減低企業風險最“浪漫”的想法。光是想象一個跨衣、食、住、行、育、樂的企業王國（雜貨鋪式集團），就會讓許多老板興奮不已。

　　多元化是一般民營企業在有了一定的發展后都喜歡采用的戰略，他們往往認為這樣可以降低風險，在短期內擴大企業規模或者有著某種特殊的目的（例如為了激勵管理人員）。但是他們忘記了他們涉足的是自己完全不熟悉的行業，基本上沒有經驗、人才和社會關系，只擁有一定的資金。而把資金投入一個未知的黑洞，對市場變化估計不足、仍停留在成功經驗的簡單復制上最直接的后果就是帶來財務危機。因此，時髦的“多元化”的做法很可能成為成功企業家的“滑鐵盧”。

　　多元化投資的表面特征是集團化、國際化、產業化，但是在實踐中，除少數公司按即定方針實現了意圖外，大部分民營企業則一改初衷，走向外延式擴張的集團化道路，以尋求規模發展來掩蓋各種矛盾（例如由于企業老板的權力與信息的集中，在企業內部無法給予外部經理人員足夠職位激勵的情況下，就通過外部擴張的方法來實現），這就為后來企業的衰敗埋下了致命的隱患。因此在當前，民營企業進行企業多元化投資的時候，結果往往是得小于失，不僅如此，而且還分散了企業老板管理原企業的精力。他們不想把“雞蛋”都放在一個籃子里，卻發現自己沒有力氣舉起幾個籃子。

　　美國企業從傳統上就很注重規模、范圍經濟。但是他們在八十年代也開始認識到“大而不當”的害處，紛紛走上“少元化”——“市場集聚”（corporate focus）之路，企業再造的觀點也是在這樣的前提下才提出來的。

　　管理者的控制幻覺和類比推斷

　　有控制幻覺和類比推斷的經營者們傾向于高估自己控制企業、把握市場的能力或者過分強調自己過去成功經驗的重要性，有兩種企業管理者容易有這樣的行為：

　　一種是由于在自己的管理下，企業持續成功，并且沒有嘗試大失敗的企業家，如果再加上媒體的吹捧，他們往往會自以為是，洋洋得意，認為管理一通百通，成功的經驗可以無限復制；另外一種是未曾嘗過愁滋味的第二代企業家，他們往往認為成功是理所當然的。這些管理者的外在的表現就是：貿然踏入風馬牛不相及的行業、兼并病入膏肓的企業，自認為必能百戰百勝，或者能起死回生。

　　這樣的企業家們很多可能并沒有什么很高的學歷，但大多數具有銷售或技術的背景，或者對他們所從事的行業了如指掌。他們可能比下屬更有智慧或者更有敏銳的直覺。典型的企業家更像整天忙碌的“辦事員”而不是管理者。雖然他們閱讀了目前管理方面的暢銷書，但是他們可能并沒有什么書本上的系統管理知識，他們一般希望用自己的方式來做事，不喜歡被約束，不喜歡細致的計劃和預算。要對他們講規范化管理，他們心里可能覺得空洞、不切實際，并且會說，“我以前這么做不也挺好嗎，為什么現在要改變呢？”

　　光憑直覺根本不足以做決策。在當前的企業戰略決策中很常見的就是“跟風”現象。很多老板的經營戰略所依靠的只是過去的經驗——“我們過去也不就是這么做的？”；他們的依據僅僅是市場足夠大——“市場這么大，為什么我們不能夠做呢”或者由于企業小，為了省錢不舍得找人去做市場調查和評估——“別人都做的這么好，我們為什么不可以呢？”但是僅依靠這些現象，看不到不斷變化的市場環境、看不到企業之間不同的競爭優勢，而貿然進行多元化投資，只會踏入企業決策的陷阱，一敗涂地。

　　解決之道——從“游擊隊”向“正規軍”的轉變

　　解決問題的突破口就在企業老板自己的身上，在此正本清源的基礎上才能開展其它的變革。“為了讓別人改變，自己首先必須發生改變”。而企業老板的轉變，也就意味著他們要重新進行組織權力的分配，重新的認識自己與別人：

　　從企業老板的角度來說，他們必須改變思考的方式。老板首先要從個人心理上發生轉變，束縛個人的控制欲。正確的了解自己。摒棄過去的觀點，重新看待不斷變化的市場與環境。其次，老板必須改變對風險與變革的態度。在企業的正常經營活動中，一般只應當承擔可以預期的風險。并且必須有計劃的對待企業的再投資和多元化擴張。

　　從企業的組織機制來看，也必須發生改變——權力必須要分散而且要得到制約。這就意味著企業要從一種。管理和運行系統都不正規的“游擊隊”；階段向重視并強調管理的“正規軍”階段轉變。企業要有正規的、有計劃的組織控制系統。因此必須調整企業的組織架構，明確各部門的崗位職責、分工，嚴格執行層級管理。要有專門的部門與機構來評價再投資或多元化擴張的可行性。企業要有一系列正式的戰略計劃系統。—包括公司的戰略規劃系統、日常的經營計劃系統以及應急計劃系統，這樣的戰略計劃系統可以由外部的管理專家來制定。但是，企業內部相關的中高層管理人員一定要完全參與戰略計劃的制定，而且要明確規定計劃的執行時間、執行部門以及執行程序。

　　從企業的戰略決策方面來看，在以下幾種情況下是可以搞多元化的：企業所在的行業已是“夕陽產業”，將逐漸為時代所淘汰（如煙草業）；企業所在的行業進入大批競爭者，主要產品將嚴重過剩，行業利潤變的極為微薄甚至無利可圖；企業具有開拓新產業的足夠資金實力和人才儲備；目前所在的產業無論是生產還是銷售都很成熟、很穩定；企業的管理到位，企業決策者有足夠的精力從事新產業的研究、開發與管理。因此，企業應該自覺的從創業成功中培育開發自身的核心能力，并在多元化過程中開辟相關領域，把握拓展的節奏，這才是企業獲得持續的競爭優勢所必須充分注意的。

　　一葉落而知天下秋？

　　雖然我們并不否認直覺在經營戰略制訂過程中的作用，并且我們也看到，在很多企業案例中，正是因為企業家有著這樣的一種直覺，有著這樣一種破釜沉舟的氣概，才能夠想前人所未想，做前人所未做，開創企業乃至社會的新天地。但是在這里，我們必須強調的是：直覺是以知識和經驗為基礎的，這就跟在賽場上比賽的選手一樣，基本的動作就是知識，以前比賽的經驗也很重要，至于臨場的表現就是直覺。如果沒有平時所積累的知識與經驗，僅僅靠直覺是很難得到什么正確的結果的。

　　直覺固然是戰略決策的制訂中不可替代的因素，但是僅僅從一葉落而知天下秋，這樣的先見之明未免太早了。