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內部審計功能和ERP的實施過程
ERP思想是一種十分先進的企業管理思想，目前在國外得到廣泛的運用。國外著名的ERP系統軟件有SAP R/3，Peoplesoft，Baan等，它們給運用的企業帶來巨大的優勢。國內的有用友、金蝶、安易等推出的ERP軟件。后者可以說是建立在會計信息系統（AIS）基礎上的擴展了一些管理功能的企業管理軟件，并非完全意義上的ERP軟件。而前者則是完整的企業資源計劃，是一種全面的企業信息管理，主要運用于大型企業。雖然ERP軟件的成功實施能給企業帶來信息和管理上的優勢，然而若有不慎也可能帶來各種負面效應。對此，若是能很好地發揮內部審計的功能，將能極大地促進ERP的實施，尤其是在風險管理方面。
首先，盡管實施ERP是管理層的責任，內部審計也應主動地參與到這一過程中。不要以為系統人員和外部顧客能完全處理好這一過程，也不要認為ERP技術太專業化，要認識到內部審計具有ERP實施過程十分必要的功能，尤其是在風險管理方面。一般而言，ERP的實施會在很短的時間內變動程序、組織結構和技術，這樣會帶來風險，從而需要風險管理戰略，內部審計正善于此領域。
其次，實施ERP并不只是另一個系統項目，大多數ERP的實施不是系統型項目而是經營轉型（即會極大地影響經營方式，使經營方式變化）的項目，盡管ERP的實施包括操作系統和網絡，但這些不會對組織結構產生很大的影響，而ERP能增值的基本要素會增強功能和程序方面的經營領域的運作，如供給鏈，顧客管理，供給商關系和電子商務等。需要明確區分純系統型項目的實施和ERP中戰略經營轉型項目的實施。若不加以區分，會導致失誤。需認真思考為什么實施此軟件，想獲得什么樣的經營優勢和會產生什么樣的問題。因此，內部審計師應參與ERP的計劃會議，參加以操作系統和使用者相互影響為內容的討論，找出什么是推動ERP實施的決策等，然后提前發現問題。
第三，及早參與，內部審計部門應及早參與到ERP的實施中。內部審計部門更能了解經營狀況，他們在風險和控制方面的專長可幫助決策者決定ERP是否合理以及哪個軟件理合適。比如，內部審計部門可是以幫助詢問有關風險方面的問題，關于或有事項，可供利用的資源，成本，新軟件對核心經營過程的適合之處，內部審計的地位和控制等。這些總是在項目計劃階段都是很重要的。另外，內部審計師應詢問項目經理要實施的計劃，通過對計劃的充分審計可達到三個目的：首先，它可以促進有關負責人員在某個特定時間來準備一個更詳細的計劃；其次，它可以使內部審計師直接改善ERP實施中的質量；另外，內部審計師的報告也可以給更高層管理層提供一個工具來了解實施計劃中的優點和缺陷，這一報告也可以給管理層在實施ERP過程中提供一個基石，使實施小組各負其責，而不是在事后再尋找。
第四，在現有優勢基礎上增長重要技能。內部審計師可通過廣泛了解與ERP實施有關的問題來獲得主要經營、風險、控制等知識，如可閱讀專業出版物和因特網上的文章以及和有ERP經驗的內部審計師進行交流等。ERP項目十分復雜，需要懂得各方面的知識和技能，如項目管理，與培訓、業績評價和交流有關的綜合文化，對技術或應用的理解，系統開發技能，資源計劃框架等。當然，內部審計師不大可能掌握所有這些技能，但應增加對組織有重大影響的技能。同時，在ERP實施中，對重要技能的掌握應傾向于經營的功能方面而非技術方面，比如增長關于經營領域中的供給鏈，顧客管理，供貨商關系，電子商務等知識。
第五，不要以為系統人員和顧問已經充分考慮了風險、控制和審計責任。有的公司的內部人員和外部顧問的技術都很嫻熟，但缺乏關于公司經營環境的經驗和對風險、控制問題的基本了解。他們總是考慮技術問題“我們如何清除此障礙？”而不是思考“要完成此，什么方法最佳？”，“如果我們進行變動，有什么風險？”等，此時，如果內部審計部門充分參與進來，情況便會不同。ERP中包括了許多內設的控制措施，但每一項都是要發生成本的，因此，內部審計師應仔細考慮每一項控制可達成什么樣的目的，以實現控制風險的目的。
第六，始終掌握充分信息。內部審計應積極參與ERP的實施，到少應了解實施的進程和管理層所做的重要決策，如關于轉換日程，企業經營過程的基本變化，轉換計劃等。這些決策會影響審計師將來的工作，在設計未來審計計劃和程序時應充分考慮。
第七，親自著手工作但要保持客觀。當管理層遇上麻煩而示助于內部審計時，內部審計師應避免作決策（盡管他們此時實際掌握著整個進程），應保持獨立、客觀、公正，并積極親自動手參與第一線的工作。如果內部審計師不把自身置于決策者的地位就可避免客觀隆的矛盾。同時對ERP實施的各階段進行審計并做出報告以幫助高層管理層評價和分清實施人員的責任。
第八，不要過于相信言過其實的宣傳。當今的ERP系統代表著大公司最先進的信息系統，雖然有很多的優勢但同樣可能產生許多問題。他們往往不像使用者所想的那樣靈活，各模塊的結合不一定很好，而且尚不能很好地促進電子商務。另外，即使采用了先進的新系統，傳統的控制如責任劃分，內部檢查等并未過時，或許更重要。同時，ERP往往比想象得更昂貴，不可低估對硬件的處理和儲存能力的要求和限制及對人員的要求等。此時，內部審計應提醒組織不要為天花亂墜的宣傳所迷惑。
第九，特別關注來自“人事問題”的風險。ERP的成功實施依賴于有關參與者，而據有關報道，在實施過程中有近25%的主要人員離職，另有25%的普通人員想離職，從而影響ERP的實施。此時，內部審計部門應軒同評價從上至下的有關人員對實施ERP的影響程度。另外，內部審計部門應幫助評估包括培訓、聘用、教育、交流和業績評價等變動管理所需資源的充分性。
如果內部審計部門積極地參與到實施的整個過程，既有利于項目的成功完成，也有利于提高自身的地位，是長遠之計。
首先，盡管實施ERP是管理層的責任，內部審計也應主動地參與到這一過程中。不要以為系統人員和外部顧客能完全處理好這一過程，也不要認為ERP技術太專業化，要認識到內部審計具有ERP實施過程十分必要的功能，尤其是在風險管理方面。一般而言，ERP的實施會在很短的時間內變動程序、組織結構和技術，這樣會帶來風險，從而需要風險管理戰略，內部審計正善于此領域。
其次，實施ERP并不只是另一個系統項目，大多數ERP的實施不是系統型項目而是經營轉型（即會極大地影響經營方式，使經營方式變化）的項目，盡管ERP的實施包括操作系統和網絡，但這些不會對組織結構產生很大的影響，而ERP能增值的基本要素會增強功能和程序方面的經營領域的運作，如供給鏈，顧客管理，供給商關系和電子商務等。需要明確區分純系統型項目的實施和ERP中戰略經營轉型項目的實施。若不加以區分，會導致失誤。需認真思考為什么實施此軟件，想獲得什么樣的經營優勢和會產生什么樣的問題。因此，內部審計師應參與ERP的計劃會議，參加以操作系統和使用者相互影響為內容的討論，找出什么是推動ERP實施的決策等，然后提前發現問題。
第三，及早參與，內部審計部門應及早參與到ERP的實施中。內部審計部門更能了解經營狀況，他們在風險和控制方面的專長可幫助決策者決定ERP是否合理以及哪個軟件理合適。比如，內部審計部門可是以幫助詢問有關風險方面的問題，關于或有事項，可供利用的資源，成本，新軟件對核心經營過程的適合之處，內部審計的地位和控制等。這些總是在項目計劃階段都是很重要的。另外，內部審計師應詢問項目經理要實施的計劃，通過對計劃的充分審計可達到三個目的：首先，它可以促進有關負責人員在某個特定時間來準備一個更詳細的計劃；其次，它可以使內部審計師直接改善ERP實施中的質量；另外，內部審計師的報告也可以給更高層管理層提供一個工具來了解實施計劃中的優點和缺陷，這一報告也可以給管理層在實施ERP過程中提供一個基石，使實施小組各負其責，而不是在事后再尋找。
第四，在現有優勢基礎上增長重要技能。內部審計師可通過廣泛了解與ERP實施有關的問題來獲得主要經營、風險、控制等知識，如可閱讀專業出版物和因特網上的文章以及和有ERP經驗的內部審計師進行交流等。ERP項目十分復雜，需要懂得各方面的知識和技能，如項目管理，與培訓、業績評價和交流有關的綜合文化，對技術或應用的理解，系統開發技能，資源計劃框架等。當然，內部審計師不大可能掌握所有這些技能，但應增加對組織有重大影響的技能。同時，在ERP實施中，對重要技能的掌握應傾向于經營的功能方面而非技術方面，比如增長關于經營領域中的供給鏈，顧客管理，供貨商關系，電子商務等知識。
第五，不要以為系統人員和顧問已經充分考慮了風險、控制和審計責任。有的公司的內部人員和外部顧問的技術都很嫻熟，但缺乏關于公司經營環境的經驗和對風險、控制問題的基本了解。他們總是考慮技術問題“我們如何清除此障礙？”而不是思考“要完成此，什么方法最佳？”，“如果我們進行變動，有什么風險？”等，此時，如果內部審計部門充分參與進來，情況便會不同。ERP中包括了許多內設的控制措施，但每一項都是要發生成本的，因此，內部審計師應仔細考慮每一項控制可達成什么樣的目的，以實現控制風險的目的。
第六，始終掌握充分信息。內部審計應積極參與ERP的實施，到少應了解實施的進程和管理層所做的重要決策，如關于轉換日程，企業經營過程的基本變化，轉換計劃等。這些決策會影響審計師將來的工作，在設計未來審計計劃和程序時應充分考慮。
第七，親自著手工作但要保持客觀。當管理層遇上麻煩而示助于內部審計時，內部審計師應避免作決策（盡管他們此時實際掌握著整個進程），應保持獨立、客觀、公正，并積極親自動手參與第一線的工作。如果內部審計師不把自身置于決策者的地位就可避免客觀隆的矛盾。同時對ERP實施的各階段進行審計并做出報告以幫助高層管理層評價和分清實施人員的責任。
第八，不要過于相信言過其實的宣傳。當今的ERP系統代表著大公司最先進的信息系統，雖然有很多的優勢但同樣可能產生許多問題。他們往往不像使用者所想的那樣靈活，各模塊的結合不一定很好，而且尚不能很好地促進電子商務。另外，即使采用了先進的新系統，傳統的控制如責任劃分，內部檢查等并未過時，或許更重要。同時，ERP往往比想象得更昂貴，不可低估對硬件的處理和儲存能力的要求和限制及對人員的要求等。此時，內部審計應提醒組織不要為天花亂墜的宣傳所迷惑。
第九，特別關注來自“人事問題”的風險。ERP的成功實施依賴于有關參與者，而據有關報道，在實施過程中有近25%的主要人員離職，另有25%的普通人員想離職，從而影響ERP的實施。此時，內部審計部門應軒同評價從上至下的有關人員對實施ERP的影響程度。另外，內部審計部門應幫助評估包括培訓、聘用、教育、交流和業績評價等變動管理所需資源的充分性。
如果內部審計部門積極地參與到實施的整個過程，既有利于項目的成功完成，也有利于提高自身的地位，是長遠之計。
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