摘要：大型化是我國企業集團規模發展的基本方向，企業集團應根據主客觀條件采取多種途徑，走規模大型化的發展道路，政府有關部門也應為其創造必要的條件。本文主要就企業集團大型化的途徑和政府應該如何來支持、配合企業走大型化道路的問題作以下探討。

　　關鍵詞：企業集團大型化促進機制

　　都說不想“當將軍的的士兵不是好士兵”，一個不想把公司發展壯大的老總也不是一個好企業家。從長遠來看，大型化必將是我國企業集團規模發展的基本方向，當然我們也反對不顧主客觀條件盲目地擴大企業集團的規模，但這并不等于反對我國企業集團應向大型化方向發展。企業集團應根據主客觀條件采取多種途徑，走規模大型化的發展道路，政府有關部門也應為其創造必要的條件。本文主要就企業集團大型化的途徑和政府應該如何來支持、配合企業走大型化道路的問題作以下探討。

　　一、為什么我國企業集團規模發展要走大型化的道路？

　　1、集團規模大型化是經濟增長方式轉變的內在要求

　　經濟增長方式轉變，即從粗放型向集約型轉變，目的是要提高國民經濟的整體素質和生產要素的配置效率，以充分利用好結構優化效益、規模經濟效益和科技進步效益。在我國當前的經濟發展階段上，經濟增長方式轉變的關鍵在于產業結構的調整和升級，促進新一代高技術含量、高附加值的資金技術密集型產業的發展，由于資金技術密集型產業具有很高的規模經濟要求和技術素質要求，只有大規模生產才能通過降低成本來保證產品在價格上的競爭力，只有大規模投入人才才能形成自主開發能力，并保持產品在技術上的競爭力，而這兩個方面只有大型企業集團才能做到、做好。

　　在80年代，我國主要依靠中小型企業（集團）的活力和效率促成了勞動密集型加工企業的發展，但這種分散的、小規模的經濟組織格局已難以適應發展資金技術密集型產業的要求。所以，我國通過產業結構高級化實現經濟增長方式轉變的歷史任務將落在大型企業集團的成長壯大上。

　　2、集團規模大型化是我國經濟體制轉變的中心環節

　　從計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變，全面建立和完善社會主義市場經濟體制，是我國經濟體制改革的戰略目標，其中心環節是推進國有企業改革、搞好整個國有經濟。要改變我國國有企業散而亂、規模不經濟和經濟效益低下的狀況，充分利用國有資產存量走集約化經營的道路。這就需要依托一批有實力的大型企業集團作為主體，通過規范化的產權方式和市場競爭吸收、兼并、聯合大量中小企業，以實現國有資產存量調整和優化重組的目標。

　　3、我國企業集團的規模現狀也要求其走大型化發展道路

　　我國企業集團發展目前仍處于起步階段。盡管企業集團問題已受到了重視，提上了日程，工作的聲勢也很大，但實際的進展不能估計過高，我國企業集團目前的實力還遠遠不能與國外大企業、大集團相抗衡，比如中國國際、東方、南方三大民航集團的飛機總和不如排在美國民航第9位的西南航空公司多；中國的西飛、上航、南方動力、貴航四大航空工業集團的全部資產不到美國麥道公司資產的50％；這些數據表明，壯大我國企業集團。向世界級大企業、大集團看齊，是我國企業集團規模發展的必然趨勢。

　　二、我國企業集團大型化發展的主要途徑

　　大型化是我國企業集團的基本發展趨勢。從理論上講，企業集團規模大型化途徑無外乎外延擴大和內涵擴大兩種。具體來講，從當前我國企業集團發展的實際情況出發。我認為有三條企業集團規模大型化的具體途徑：

　　1、強強聯合

　　實行“強強聯合”，是企業集團壯大其核心企業從而壯大整個集團的一條有效途徑。所謂強強聯合，就是指由兩個或兩個以上實力較強效益較好的大企業，實行緊密聯合并作為企業集團的核心。需要指出的是，這里所說強強聯合的企業需是指處于同一行業的不同企業或者生產相關產品的不同企業。這樣方能使所組成的企業集團的經濟技術實力迅速得到提高，從而獲得規模經濟效益和取得規模競爭優勢，取得倍增的聯合效果。

　　通過“強強聯合”途徑來壯大企業集團的核心企業時，應該注意以下三點：

　　（1）“強強”之間是否有聯合的必要，關鍵要看它們在資產、產品、市場等方面有沒有內在聯系，及互補性是否明顯，聯合后能否增強集團的市場競爭能力。

　　（2）“強強聯合”不是一味追求核心企業及企業集團的規模膨脹，重要的是要在實現各種生產要素優化配置的同時，按照“產權清晰、政企分開、權責明確、管理科學”的要求建立全新的運營機制，在改革、改組、改造、管理幾個方面下功夫，方能使得聯合后的技術上水平、產品質量上檔次。企業集團的整體素質也才能提高。

　　（3）處理好“位子”（人事安排）、“旗幟”（企業名稱）、“牌子”（商品品牌）等三個問題。由于聯合雙方均為實力雄厚的企業，為避免造成“誰吃掉誰”的印象，從而增強聯合后的凝聚力，妥善處理這三個問題實屬必要。

　　2.兼并

　　通過兼并的方式逐步擴大集團成員企業的規模，尤其是核心企業的規模，進而達到擴大整個集團規模的目的。通過兼并的方式，逐步擴大集團成員企業的規模具有其自身優勢。

　　（1）通過兼并方式，企業集團能將現有的各種資本、資源在最短時間內迅速集中，增強自己的資本實力，使分散的小資本變為大資本，以迅速對付競爭對手的競爭；

　　（2）不僅獲得了新的有形資產，它還使經營能力和銷售渠道等非生產資本及無形資產得以集中，如兼并某一企業，其所屬的市場份額、商標和專利都一起得以集中；

　　（3）能夠擴大集團中資產經營一體化的范圍，從而使企業集團規模獲得實質性的飛躍。

　　上述三點使一個企業集團既擴大了自己的優勢，又削弱了競爭對手，使軟硬力量都得到了最快捷的重組，它的優勢正集中體現在這一“快捷性”上。正是由于兼并具有上述優勢。近幾年來，隨著全球經濟形勢趨好，交易法規的修改與放松，及國際互聯網的發展，世界范圍內企業兼并狂瀾再起。

　　我國企業集團在通過這一方式發展壯大時應特別注意做好以下兩項工作。（1）盡快形成新的生產能力。（2）盡可能留用被兼并企業的干部員工。

　　3、控股、參股

　　這種方式是指集團核心企業通過購買其他企業的股份，對其他企業進行控股、參股，以此擴大企業集團的規模，使之迅速膨脹。在此，筆者簡要介紹目前在國際上非常流行的一種控、參股策略：等額股份互換策略。這種策略就是指集團核心企業與相關企業等額互換股份，使相關企業成為核心企業控股、參股的子公司或關聯公司。這種等額股份互換。在表面上看，核心企業與相關企業互換股份的數額完全相同，但實際上在各自企業資產中所占的比重卻不同，核心企業擁有相關企業51％的股份，達到控股目的時，由于核心企業的規模大，相關企業實際擁有核心企業的股份，在集團核心企業中只占極小比例。就這樣，企業集團就可通過這種策略控制更多的單體企業，以達到迅速擴大集團規模的目的。

　　除上述所介紹的三條具體途徑外，企業集團擴展其規模的具體途徑還有很多，比如對原有成員企業進行改建、擴建，通過一般的生產經營聯合增加協作層及關聯層企業的數量，等等。但在此，有一些問題是在我們不論采取任何途徑時，都要注意的：

　　1、擴大規模應同提高效益相結合

　　企業集團如一味為擴大規模而擴大規模，不注重效益的提高，最終只會導致失敗。在這方面的教訓是很深刻的。

　　2、應堅持首先集中力量搞好主業和兼顧綜合經營的方針

　　企業集團在擴大規模時，尤其在擴大規模初期，應首先致力于發展壯大主業。這是因為主業是企業集團的優勢所在。另外，穩固的主業是多元化經營的基礎。企業集團的多元化是個漸進的過程，企業集團在向大型化發展的初期應該看到的是自身在主業上的優勢，想方設

　　法來維護、穩定自身在行業中的優勢地位。并以此來獲取穩定的盈利，同時在主客觀條件比較成熟的情況下向其他領域滲透，以分散主業經營可能遇到的風險，

　　3、企業集團在向大型化方向發展時，還應該注意，要同科技進步和技術改造相結合；要同結構調整相結合；要同完善內部組織機制相結合；要同跨國經營相結合等。

　　三、我國企業集團大型化發展的促進機制

　　發展大型企業集團，是一項艱巨復雜的系統工程，單純依靠企業集團自身的力量是難以解決的。政府有關部門應該切實采取有力措施，構建企業集團向大型化方向發展的促進機制。

　　1、調整產業組織政策

　　經濟增長有賴于產業結構的高級化，而產業結構的高級化又有賴于產業政策的促進。筆者認為，我國也應該積極調整產業組織政策和方式。以推動我國產業結構的高級化進程。基本思路是：在每一個主導產業中選擇若干個大型企業和企業集團，集中力量進行重點支持，使之盡快上規模上水平，并以此為核心進行產業重組，使各地現有中小企業都能基本納入大企業或企業集團的體系之中，逐步形成合理的專業化分工與協作格局，而不要在全國再大量布設新廠。這樣既可以使我國現有的大型企業和企業集團以比較快的速度形成具有國際競爭力的經濟規模、參與國際競爭，也可以在一定程度上解決地區間低水平的重復建設和產業結構趨同問題，較為合理地配置資源，加快我國支柱產業的發展。

　　2、強化銀企結合

　　資金不足是制約企業集團規模大型化的重要因素。而資金技術密集型產業的發展卻恰恰需要巨額資金投入。為此，應該鼓勵銀企聯手。扶優扶強。可實行貸款主辦行制度，即在政府的協調引導下，確定企業集團的主辦銀行，每個企業集團與一家或數家銀行結成對子。這樣就為企業集團向大型化方向發展提供了資金上的保證。

　　3、實行傾斜政策

　　美、日、韓等國在培育大型企業集團時，無不注意通過政策傾斜來引導企業集團的發展。我國政府同樣也可以采取傾斜政策來促進大型企業集團的產生和發展。比如國家在產業政策和行業規劃指導下，對企業集團中國有資產的股權收益，可批準適當留作母公司資本公積，或者用作補充企業集團的流動資金，以確保企業集團建立不斷增殖的資本營運能力；國家在固定資產投資總規模限額內，可優先安排企業集團符合產業政策要求的計劃項目，一些重點項目還可委托給有能力的企業集團進行投資建設。

　　參考文獻：宋炳方《駕馭集團——企業集團的形成、組織與戰略》經濟管理出版社1999.7