近幾年，國有企業開始從經營者年薪制入手，探索建立國有企業經營者有效的激勵約束機制。在現行國有資產分級管理的體制下，國有資產投資公司一般要負責所屬企業經營者年薪制的實施和完善。陳少華教授日前主持了某國有資產投資公司完善其下屬企業經營者年薪制方案的咨詢項目，并且提出了有針對性的改進建議。陳教授在咨詢過程中發現，國有資產投資公司要充分利用年薪制對所屬企業經營者的激勵約束作用，就必須做到：首先，給年薪制和年薪一個合理的定位，實現對考核對象收入的全面管理；其次，充分考慮到所屬企業的個性特征，不搞一刀切；最后，正確選擇年薪制的考核對象，實現符合成本效益的有效激勵。

　　近幾年，國有企業開始從經營者年薪制入手，探索建立國有企業經營者有效的激勵約束機制。據調查，1999年，全國除云南、貴州、海南、江西、寧夏和西藏6個地區外，其余25省市區都不同程度地對國有企業的領導人進行年薪制試點，試點企業達到了9000余家。而近日，國資委主任李榮融也表示，中央企業明年有望實行年薪制。這表示，年薪制的正式實施已經為時不遠。作為國有資產投資公司，在現行國有資產分級管理的體制下，他們一般要負責所屬企業經營者年薪制的實施和完善。筆者日前主持了某國有資產投資公司完善其下屬企業經營者年薪制方案的咨詢項目，并且提出了有針對性的改進建議。在咨詢過程中我們發現，國有資產投資公司在運用年薪制這一激勵約束手段時，存在著一些認識上的誤區。要充分發揮年薪制的激勵約束效果，國有資產投資公司必須首先對以下三個問題有足夠清晰的理解和運用。它們分別是：給年薪制和年薪一個合理的定位；不能忽略年薪制方案的個性特征；正確選擇年薪制的考核對象。

　　給年薪制和年薪一個合理的定位

　　我們可以從狹義和廣義兩個角度來詮釋年薪制。從狹義方面來說，年薪制是一種以年度為單位確定經營者的基本收入，并視其生產經營成果掛鉤考核、發放效益收入的工資制度。但是，年薪制的本質是一種報酬機制，我們更應該從報酬機制的高度來探索年薪制的相關問題。企業經營者的努力程度是由經營者報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制綜合作用所決定的。經營者報酬機制的目標則是運用多種收入調節手段，實現對經營者有效的激勵和約束。所以，從廣義的角度來看，年薪制就是通過多種收入調節手段，實現對經營者有效激勵約束的一種報酬機制。

　　狹義和廣義的年薪制分別對應狹義和廣義的年薪概念。與狹義年薪制相對應，年薪包括了經營者的固定工資收入和效益工資收入等直接貨幣性收入；與廣義年薪制相對應，年薪不但包括了狹義年薪中固定工資和效益工資等直接貨幣性收入，還包括那些企業替經營者支付，由經營者受益的間接貨幣性收益，例如，企業為經營者交納的社會保險、經營者在企業享受的職工福利、經營者的職位消費等。在廣義年薪概念之下，年薪制所規范的經營者報酬是指經營者經營管理企業所取得的全部經濟收入；或者說，是企業為獲取經營者的經營管理服務所付出的全部成本。通過這種定位，年薪制實現了對經營者收入的全面管理。而對經營者收入的全面管理至少有以下兩大方面的優越性：

　　第一、不同的報酬方式從不同的角度實現對經營者的激勵和約束，具有各自獨特的作用。我們可以通過合理組合這些報酬方式實現對經營者最大程度的激勵和約束；

　　第二、將經營者的全部收入納入年薪制管理范圍，有助于國有資產投資公司準確評估經營者的實際報酬和企業的成本負擔水平。根據這一評估結果，結合企業的經濟承受能力和激勵的成本效益原則，國有資產投資公司就可以作出有效的報酬決策。

　　我們認為，年薪制方案中所規范的年薪應包括如下六個部分的內容：

　　1. 年度固定工資。年度固定工資是經營者的“保底”收入，它不與企業業績掛鉤，而主要根據經營者個人能力、社會消費水平和企業的經營難度等確定。年度固定工資具有“按勞付酬”的性質，年初確定具體金額后，按月以現金的形式發放。

　　2. 年度效益工資。年度效益工資是對經營者年度經營業績的獎勵，主要考慮的因素不是經營者的“投入”，而是企業的“產出”。年度效益工資每年主要依據企業經營目標實現程度和凈資產增值的數量和質量來確定，部分以現金的形式當期發放，部分以風險金的形式留存企業，等到離任時發放。

　　3. 長期效益獎勵。長期效益獎勵是對經營者為企業長期可持續發展所作貢獻的獎勵。長期效益工資在不同的企業可以有不同的考核和兌現方式，可以采用股權激勵，也可以采用長期業績考核的方式來實現。長期業績考核一般是每三年對經營者考核一次，根據考核結果確定長期效益獎勵。此外，經營者離任時，也要對經營者整個任期內的經營業績進行全面評估考核，根據考核結果確定任期業績獎勵或懲罰。

　　4. 社會保險。企業除了按正常標準為經營者繳納這些費用外，還可以從長期激勵的角度出發，為經營者繳納補充養老保險金等額外福利。

　　5. 職工福利。這部分是經營者同本企業其他員工一樣享受的福利待遇，主要由企業在“應付福利費”項目開支。該項目的管理重點是年薪制考核對象不能搞特殊化。

　　6. 職務消費。職務消費的內容較為廣泛，主要是經營者因為任職的原因在企業報銷的各種支出。對職務消費的有效管理是一件十分困難的工作，但它的成敗直接關系到年薪制其它報酬項目的激勵約束效果。我們建議的做法是分三步走：初級階段的基本任務是做好“摸底”工作，下屬企業要建立嚴格有效的控制制度，對考核對象的職務消費進行完整的記錄并及時報告：“摸底”工作完成后就進入了第二階段，主要是實行“定額制”，即根據企業規模和效益情況設定考核對象職務消費的水準和額度；第三階段是對那些能夠貨幣化的職務消費項目經過合理換算后轉化成經營者的職務工資。

　　不能忽略年薪制方案的個性特征

　　國有資產對所屬國有企業經營者實行年薪制是形成有效的激勵約束機制，促進國有資產保值增值的重要手段之一。但是，實施報酬激勵機制不能搞“一刀切”，不能所有的企業都適用同一個年薪制方案，而必須是針對不同的企業采用不同的年薪制方案。

　　影響企業年薪制方案具體內容的主要因素有四個。它們分別是：企業的經營目標；企業“家底”的良莠；經營者的穩定程度和企業的組織形式。

　　1.企業的經營目標

　　企業經營目標不同，經營者業績的表現形式就有差異，考核經營者業績的方式也必然有所不同。為了全面、客觀地體現經營者的業績，年薪制方案要有一定的針對性。企業不同的經營目標主要體現在三個方面：是否承擔政策性任務；是否處在繼續經營狀態；企業所處的發展階段。

　　首先，國有企業是否承擔政策性任務。由于歷史原因，我國的絕大多數國有企業兼有社會目標和利潤目標。除了最大限度地實現資產保值增值之外，很多企業必須承擔大額的本應由社會支付的社會成本，也就是企業辦社會。企業為了完成上述目標，必須在非生產經營性資產上分配部分資金。對這類企業經營者的業績考核，就不能單純以凈資產保值增值為標準。在設計年薪制方案時，一定要考慮到這一因素。

　　其次，企業是否處在繼續經營狀態。我國國有企業目前正處于全面戰略結構調整階段，國有資本從一些競爭性領域退出已經是明確的目標。對于符合國企發展大方向，國有資本要繼續保留的企業，近期工作重點是建立并完善良好的企業治理結構，培養長期發展能力和盈利能力。這類企業可以實施通用的年薪制方案。而對那些國有資本準備撤出的企業，短期穩定經營，提高變現能力和變現價值就成為了管理工作的重心。這些企業顯然不能實施一般意義上的年薪制方案。

　　最后，企業所處發展階段的區別。企業的生命周期一般包括幼稚期、發展期、成熟期和衰退期。處于不同發展時期的企業擁有不同的經營目標和發展戰略，比如說，處于發展期的企業一般不以利潤最大化為主要目標，而處于衰退期的企業也不能以培育長期發展能力為目標。目標的差異決定業績考核和激勵約束方式的差異，也就決定了年薪制方案的個性特征。

　　2.企業“家底”的良莠

　　由于歷史的原因，有一部分國有企業的資產質量和整體素質較為低劣。這些企業一般是連續多年虧損，員工年齡偏大且文化水平較低，要實現經營情況好轉一般較為困難。根據一般的年薪制方案對其經營者進行業績考核，難以真正體現“按業績付酬”的基本理念，也就無法實現對法定代表人的激勵和約束。

　　3.經營者的穩定程度

　　經營者頻繁更迭會對年薪制產生三方面的不良影響。首先，對該類企業的業績考核困難。對于那些頻繁更換董事長或總經理的企業，特別是年度中間崗位交接的企業，很難劃分各考核對象對年度效益的貢獻。目前，一般做法是按任職時間的長短來分配本年的效益工資，這種作法雖然簡單易行，但有悖于公平的原則。其次，造成年薪的管理困難。頻繁更迭經營者，關系到風險金或掛賬效益工資的處理。最后，激勵效果有缺陷。年薪制要鼓勵企業長期發展，而自身任職期不穩定的管理者出于自身利益考慮，只能以短期盈利為導向來代替長期盈利，從而不利于企業發展。

　　我們建議，國有資產投資公司可以通過簽訂聘用合約，為經營者確定較為穩定的任職期。這樣考核對象就能安心工作，做長遠經營的打算；如果法定代表人的頻繁更迭確實不可避免，可以考慮制定專門的年薪制方案，甚至暫緩實行年薪制。

　　4. 企業的組織形式

　　國有資產投資公司所屬企業具有不同的組織形式，包括未改制的國有企業、獨資的有限責任公司、控股的股份有限公司和參股的公司制企業等。對不同組織形式企業的經營者應采用不同形式的激勵約束方式，而不能所有企業都實施統一的年薪制方案。例如，長期效益工資是年薪制中的一個重要項目，但是在不同企業中我們要采用不同長期激勵方式。在上市公司中，我們可以運用股票期權來實現長期激勵；而在一般的國有企業中，我們就要運用長期業績考核的方式來實現長期激勵。

　　由以上分析我們可以得出，年薪制方案既有共性的一面，也有個性的一面。國有資產投資公司在確定所屬企業的年薪制方案時，一定不能忽略企業的個性特征。

　　正確選擇年薪制的考核對象

　　對于現階段的絕大多數國有企業而言，由于企業的整個領導班子都是上級黨組織和政府任命的，經營者年薪制問題可能涉及到黨委書記、總經理、副總經理、甚至工會主席的報酬問題?？己藢ο蟮姆秶?，起不到激勵作用，也不符合激勵的成本效益原則；范圍太小，又容易產生經營班子內部矛盾，領導工作不好做。國內各省市在考核對象的確定上也存在較大分歧?，F在主要有如下三種模式：第一種是僅限于企業的法定代表人；第二種是指按《公司法》組建的企業中的董事長和總經理；第三種意見是指整個經營者團體。

　　對一般的公司制企業而言，股東負責董事會成員的選拔和激勵，董事會負責管理層的選拔和激勵。激勵機制主要體現在以下兩個層面：

　　依據上述原理，我們認為，在現行國有資產“分級管理”的體制下，國有資產投資公司應該負責對國有產權代表的任免和激勵約束，負責產權代表的報酬制度設計。年薪制的考核對象應該限定在實施年薪制企業的法定代表人。將考核對象限定在國有產權代表（法定代表人），我們認為主要有如下兩點原因：

　　第一、 從法律的角度看。國有資產投資公司代表國家管理國有資產，行使資產所有者的權利。國有資產投資公司對控股公司的管理，只能限定在股東的權利范圍內。股東對其派出的代表——董事長進行激勵和約束符合公司治理結構原理，但如果股東對企業其它經營管理人員，如總經理等人，也制定報酬方案，就有悖于公司由“股東——董事會——經理階層”構筑起來的治理結構。

　　第二、 從權、責、利相對應的角度看。國有資產投資公司作為股東，關注的是所投入企業資本的保值增值。那么，年薪制所激勵和約束的必然是對企業資產保值增值負責的人。企業總經理的職責是執行董事會的經營方針和經營計劃，不能對保值增值負全部責任；企業副總經理則各自負責企業經營的一個部分，更不能對整體利潤負責；至于黨委書記，其職責也只是負責企業的某一部分工作，并不承擔法律責任。如果國有資產投資公司對這些不負責資產保值增值的人實施年薪制，就不符合權、責、利相對稱的基本原理。

　　因此，嚴格地講，國有資產投資公司只應對那些具有法人代表資格的董事長、廠長（總經理）實施年薪制。然而，在現有的人事任命制度下，國有企業的領導班子成員大部分都由上級任命，法定代表人的指揮度受到約束。因此，在現有人事制度尚未變更之前，可適當考慮把年薪制的實施范圍擴大到書記和副總經理，但根據權責利項掛鉤的原則，書記和副總經理應按董事長或總經理年薪的一定比例進行折算。

　　在確定考核對象時，還要注意以下兩個問題：

　　1.年度中間離任和上任法定代表人的考核問題

　　企業業績一般要經過一個完整的會計年度才能體現出來。年度中間離任和上任的考核對象都不能對整個年度的經營業績負責，在考核上存在一定困難。但是如果不將新上任的法定代表人納入考核范圍，又容易引發新上任法定代表人的“利潤清洗”等機會主義行為。我們認為，對于本年度任職超過半年的法定代表人，要納入年薪制考核范圍，而年度內任職期不足六個月的法定代表人，不應該適用年薪制方案。如果離任的法定代表人在離任年度不適用年薪制方案，國有資產投資公司可以按照該考核對象上年的年薪標準按任職期長短來發放報酬；如果新任法定代表人上任年度不適用年薪制方案，可以先預發部分報酬，然后以下年度的年薪標準加以調整，多退少補。

　　2.一人兼任多家企業法定代表人的問題

　　要避免對兼職法定代表人的年薪實行從高處理的方法，即考核對象只從年薪水平較高的任職企業領薪。我們認為，原則上應該避免一人兼任多家企業法定代表人。對已經兼任的考核對象，應區分具體情況來確定。如果兼任者確實履行法定代表人的義務，就應該按正常標準分別考核各家企業的業績，同時發放報酬；如果兼職者只是掛名，那就不應該在掛名企業領薪。 會

　　資料：

　　有關年薪制

　　年薪制是一種國際上較為通用的支付企業經營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經營者的工資收入與企業經營業績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。

　　確定年薪的方法很多，但大多是采取基本薪金加風險收入的辦法。從理論上講，基薪主要依據企業經濟效益水平（薪酬調查）和企業經營規模及支付能力而確定，風險收入則依據經營者的經營業績，按基薪收入的一定比例來確定；超額完成核定的國有資產保值增值率基數指標時，設置獎勵收入。

　　1.基本年薪。經營者基本年薪是指以本企業（集團公司指核心企業）當年度職工平均工資為基數，依據經營者經營管理的企業規模分類確定的經營者年度基本收入。

　　2.效益年薪。經營者效益年薪是指依據經營者實際生產經營管理業績，以國有企業實際保值增值率為考核指標，以基本年薪為基數，按一定辦法計核的經營者年度效益收入。當國有資產減值時，其效益年薪為零，同時由經營者予以賠補。賠補額為：每減值1%，按經營者基本年薪的一定百分比予以賠補，賠補款從經營者的風險抵押金和基本年薪中抵扣，直到扣完為止。

　　3.獎勵。如果企業經營業績較好，超額完成核定的國有資產保值增值率基數指標時，其超過部分經年薪制考核部門核準，由企業主管部門或出資者給予獎勵。

　　4.風險抵押金。經營者還需繳納一定的風險抵押金，風險抵押金由企業專戶儲存，并按銀行一年期利率計息。經營班子其他成員按年薪的計發比例繳納風險抵押金。風險抵押金以現金或有價證券、房產等繳納、抵押，風險抵押金在經營責任期滿或經營者工作變動時經審計終結后返還。 會

　　作者：陳少華，1961年生于福建，1983年獲得廈門大學經濟學學士，1987年獲得加拿大達爾豪西大學工商管理碩士（MBA）學位，1992年獲得廈門大學經濟學（會計學）博士學位，1996～1997年美國弗吉尼亞大學福特基金會訪問教授，現為全國會計重點學科廈門大學會計系教授， 博士生導師， 教育部人文社會科學重點研究基地廈門大學會計發展研究中心副主任。

　　自1983年以來，陳少華教授一直致力于會計教學、科研和咨詢工作，主持多項重要科研項目和咨詢項目。獨著、主譯和主編的專著、教材10多部，代表作有：《企業財務報告理論與實務研究》，《防范企業會計信息舞弊的綜合對策》，《財務報表分析方法》，《師途—財經白領職業規劃》，《內部會計控制與職業道德教育》，《會計學原理》，《實證會計理論》譯著（第一譯者），《中級財務會計學》（全國九-五統編教材）副主編，《中級財務會計》（98年全國優秀教材一等獎）副主編，《房地產開發會計實務》主編，《工業企業會計實務》、《商業企業會計實務》副主編。除了教學、科研與咨詢工作以外，還擔任多家企業、咨詢公司財務顧問、獨立董事，提供經營者年薪制、內部控制、財務管理等方面的咨詢、培訓服務。