【摘 要】 處于動態競爭環境的企業,需要不斷地進行企業戰略調整及戰略人力資源管理,增強企業的動態能力,才能處于不敗之地。本文主要分析了動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力,提高企業的績效。

　　【關鍵詞】動態能力 戰略 人力資源管理

　　企業進入20世紀90年代后,隨著經濟全球化,產業環境的日益動態化,顧客需求的多元化和技術的不斷創新,出現了“超競爭”現象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題。動態能力的研究吸引了來自不同國家及學科領域學者的研究目光,也日益成為企業戰略管理研究的重點。對動態能力的研究引起了企業的組織、人事、制度結構,以及企業的生產流程等環節朝著動態戰略的框架下的新型戰略組織演化。本文主要側重于從戰略人力資源管理的角度分析動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力,提高企業的績效。

　　一、文獻綜述

　　在動態變化的環境中,所有的競爭優勢都是暫時的,競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現象。也就是說一個停留在已有優勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優勢來源的企業,很快會被更富創新的競爭對手所取代。企業要想在動態變化的環境中獲得持續的競爭優勢,就必須不斷創新,迅速地從一種競爭優勢轉移到另外一種競爭優勢。

　　動態能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業能力、資源和戰略概念》中首次提出,于1994年的《靜態規則與動態能力》中明確了動態能力的概念,并于1997年在《動態能力與戰略管理》提出分析動態能力的框架。他們認為動態能力是指能為企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。Eisenhardt andMartin則認為動態能力為企業使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創造市場機會。總之,動態能力強調的是企業的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業內外的所有資源的能力。動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。所謂戰略人力資源管理,其公認的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰略人力資源管理就是人力資源管理哲學、實踐同企業戰略需要的系統結合;另一個也是目前學術界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠實現目標所進行的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

　　關于動態能力的研究,以及關于戰略人力資源管理的研究已經很多,但是目前基于動態環境的的戰略人力資源管理的研究還不多。Subba認為動態能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設計,建立有中層經理領導的自組織,可以促進企業業務多樣化的動態能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓;獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學習)論述了HR對動態能力形成產生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認為,動態能力的形成依賴于過去經驗和知識的編碼,源于組織的學習過程。Wheeler也認為,企業的動態能力可以通過多種學習途徑獲得,在不同的企業及行業間都有共同的特點。著名的管理學大師,彼得•德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學習掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態環境下,戰略人力資源管理跟企業的持續競爭優勢獲取有很大的關系,而且必須站在戰略的層次去看待這個問題。

　　二、動態環境下的戰略人力資源管理

　　1.戰略人力資源管理的概述

　　如上所述,戰略人力資源管理的定義,目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發,幫助組織迎接內外環境的挑戰,創造價值,并確保獲得競爭優勢。戰略匹配或契合(fit)是戰略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認為,環境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標、目的,甚至于結構與組織中其它部分的需要、命令、目標、目的和結構相符合的程度。當然,契合包含內外兩個方面的契合。戰略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴,幫助企業制定有效的競爭戰略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業經營業績。戰略人力資源管理有個基本特征:

　　(1)人力資源的價值性;

　　(2)人力資源的難以復制及不可替代性;

　　(3)人力資源管理的系統性;

　　(4)人力資源管理的戰略性;

　　(5)人力資源管理的目標導向性。

　　通過戰略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養企業的動態能力,提升企業的競爭優勢,完成企業經營績效的重要作用。

　　2.動態能力與戰略人力資源的關系

　　管理大師德魯克先生說過,企業的主要功能有兩個,一個是創造顧客,一個是創新。所以,企業的戰略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創造顧客,去創新才能維持持續的競爭力,提高企業的經營績效。特別在這種“超競爭”的環境下,要求快速地響應及內外部資源的整合,所以培養企業動態能力至關重要。我們都明白,要創新必須要進行人力資源的不斷開發與管理,要從戰略的層次上去看待戰略人力資源管理以及企業的動態能力。眾多學者的研究也表明,動蕩的競爭環境對于智力資本與動態能力之間的關系起正向調節作用,戰略人力資源管理與企業的動態能力的關系十分緊密。

　　首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。動態能力從這個理論發展而來,盡管現在對于動態能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰略意義。資源基礎觀是戰略人力資源管理的理論基礎之一,也是非常重要的基礎理論。

　　其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態能力的價值性及不可模仿性等特征的根據就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。

　　再次,企業動態能力的培養需要靠戰略人力資源的合理規劃、配置、培訓及建立企業文化等等。企業的動態能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學習和復制的,這得益于知識的內在聯系的復雜性、企業的規章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關。知識的掌握和技能的不斷創新,需要人力資源的不斷開發,這與企業的戰略人力資源的規劃、開發緊密相連。

　　最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。

　　3.動態環境下的戰略人力資源管理

　　環境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預期性;二是技術動蕩帶來的關于新技術突破的不確定性。在這動態的環境下,怎樣進行戰略人力資源管理才能使企業戰略與企業戰略相契合呢?動態能力強調的是內外資源的重組整合,而戰略人力資源只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。

　　(1)內部的協調。內部的協調包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業文化建設等等。

　　首先,制定合理的戰略人力資源規劃及選人用人制度。針對企業動態能力的培養及動態環境下企業戰略的不斷更新,人力資源管理的規劃和人員配置結構要緊跟戰略的發展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓成本,充分發揮人力資源的作用;另一方面仔細篩選人員,降低企業內部的道德風險及逆向選擇的風險。

　　其次,薪酬體系的設計要具有戰略的高度,建立基于業績與能力的薪酬分配系統,制定寬帶薪酬及動態薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態能力的強弱一方面是企業以前具有的影響力;另一方面主要來自企業的制度和企業的人力資源。一個企業的制度可以被模仿,但是一個企業的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業的長遠發展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標下,激勵他們圍著共同的目標去努力,而薪酬永遠是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰略的時候要充分考慮當前的環境及預見未來幾年的環境的變化,要充分體現企業的用人理念,并在企業整體戰略的框架內實現。

　　再次,做好人力資源的核心工作——績效管理。戰略人力資源的績效既包括戰略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰略人力資源管理對于企業運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應用,不斷地提高人力資源的作業效率,而后者則是通過對組織環境的評估,務求人力資源管理能夠成為實現組織戰略目標的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現了整個企業的價值取向,引導整個企業員工的行為及各項制度的完善。知識經濟時代,員工的管理變的更加復雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應用考核的結果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰略要考慮的問題。比如一些高科技企業,就存在著專業技術人才的考核難題及考核結果的應用難題。企業要重視這些核心員工的管理,設置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結果良好的員工及一些專業人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現專業人員的價值。

　　最后,強化企業文化建設,因為它是戰略人力資源管理的靈魂。企業戰略人力資源管理為企業文化建設提供組織保證。真正的企業文化是一種信念,一種精神,隱含著一種處理事情的態度及行為導向而不僅僅是外在形式的文化活動及規章制度。企業通過有效的人力資源管理,把人力資源的開發、利用和培訓視為管理的重心,引進競爭機制,完善激勵機制,充分挖掘人的潛力,鼓勵全體成員參與管理,在這些政策活動的引導下逐漸會形成企業特有的文化氛圍。

　　(2)外部的協調。如前所述,環境的動蕩一個來自顧客,一個來自技術。企業一方面要引導消費者的消費理念;另一方面要針對顧客的要求,提供豐富多彩的服務。跟上消費者市場的變化以及技術的變化。要想達到外部的協調,必須通過不斷的人力資源的開發。人力資源的培訓與開發必須作為一項戰略任務。

　　在一個企業的發展過程中,會出現企業的技術斷層,企業的人力資源的培訓與開發戰略必須針對這些問題提出一些戰略方案并進行方案的評估。是引進技術還是自我研究開發,新技術擁有后,是該輸入新鮮的血液還是要培訓等問題,都涉及到企業的長遠發展及企業動態能力的培養。而且當市場發生變化時,戰略人力資源要進行及時更新調整,確定是進行擴展還是收縮。所以在與外部的協調中要充分發揮戰略人力資源的培訓與開發,緊跟時代的腳步和行業技術的前沿。

　　三、啟示

　　經濟的全球化發展態勢下,資源的全球配置以和國際分工愈演愈烈,企業間的競爭達到白熱化狀態。特別是我國加入WTO的緩沖期已過,企業也面對來自全球的挑戰,環境的不確定因素由一個地區、一個國家擴展到全球。一方面要重視企業對動態環境的適應能力,增強企業的競爭力;另一個方面加強對人力資源的戰略管理。

　　首先,要樹立國際化的戰略人力資源管理理念。首先是企業領導理念的樹立,要認識到在當前環境下,必須用國際化的眼光去考慮問題,看待人力資源管理的問題。其次要注重培養國際化的人才。企業要發展壯大,要走出國門就必須有一批國際化的人才。企業必須在人力資源管理上狠下工夫,拓寬人才引進渠道,建立系統的培訓體系,健全有效的激勵機制,培育以人為本的企業文化,吸引和留住優秀人才為本企業服務。

　　其次,打破現有的用人格局,不拘一格的選拔人才。在我國,人才的選拔一直存在用人方面的問題。排資論輩的現象,唯學歷的現象,用人唯親的現象等等大量存在。動態的環境下,動態能力的培養要求要采用靈活的用人技巧,合理安排職位并大力培養綜合人才。現在大部分認為自動化作業要求技術精煉的專業人員,但是過分程序化的工作流程會造成工作的耽誤及耗時。需要員工既懂得操作又懂得簡單的維修或者工作原理等等,要打破現有的流水化作業帶來的技術單調,引進高素質的復合型人才,并且為這些人才的選拔和提升建立制度保障,為以后企業的發展及人員的培訓開發節省成本。

　　再次,要建立持續培訓的人才開發體系。企業要根據企業的發展戰略制定配套的人力資源開發戰略并且要準備多種方案。使戰略既有長遠的指導性又有靈活的可操作性。針對不同性質的崗位,不同類型的人員制定不同的培訓開發計劃。

　　另外,動態能力是一種綜合性開拓性的能力,它的培養不是一撮而就的事情,要持續改進,形成一種企業文化。不能簡單的照搬別的企業的既有的經驗。要求不但企業高層重視,還要全體員工的積極參與,理解內涵。企業的人力資源部門要持續進行相關制度的制定和完善并進行宣貫,讓員工思想上與企業的價值取向相一致,行動符合企業的目標要求。

　　最后,對于企業的高層管理者提出了更高的要求,要突出企業家的作用。競爭優勢有暫時性的特點,而且單獨的一項技術或者能力不會成為持續競爭力的源泉,企業只具有持續創新的能力和快速反應的能力,還不能夠保證企業不斷獲得新的競爭優勢,還需要高層的遠見的能力。企業家在動態環境中對企業整體方向的把握至關重要。所以戰略人力資源管理必須制定企業的繼任者計劃,培養優秀的繼任者。

　　四、結束語

　　一直以來獲取競爭優勢是企業戰略研究的核心,傳統上關于戰略管理研究,一直有三個學派:結構、能力、資源學派。而三大主流學派均側重靜態,適宜于環境比較穩定,變化緩慢的情況。動態能力則是建立在環境動態化及內容動態化的基礎之上的。環境動態化,即更注重外部環境不連續變化;內容方面的動態化,即更注重企業戰略、組織能力和內部系統與過程等不同內容之間的相互聯系和動態適應。在企業的各組成要素中只有人不是機械的,可以無限發展和變化的。怎樣在動態的環境下發揮戰略人力資源管理的作用;以及在動態的環境下怎么去運行人力資源管理系統才能提升企業的動態能力,這些都可以進行實證分析研究。

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