摘 要：針對北京D通信科技有限公司離職率偏高的問題進行研究，試圖運用企業管理、人力資源管理及市場調研方面的知志，揭示出該企業人才流失現象嚴重不僅與人才缺乏的宏觀環境有關，也與組織特性密切相關。

　　關鍵詞：離職率；主動離職；人才流失

　　一、D公司背景及人員狀況

　　（一）公司架構

　　2007年上半年的統計結果，公司平均在職人數314人，其中運營中心46人，產品中心156人，營銷中心70人，其他42人。從人員教育結構上分析，本科學歷的員工占74％，碩士及博士占24％，其他占2％。從人員工作職責類型分析，研發人員占總人數的約54％，從這種人員結構來看，D公司員工具有知志型員工的基本特征。

　　（二）公司離職率狀況

　　根據D公司2007年上半年的離職記錄，以組織架構中的運營中心、產品中心和營銷中心的離職數據作為本次分析的依據。下表是2007年上半年三大中心人員數量、離職人數、離職率、主被動離職率、試用期內離職率、一年內和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關數據統計結果（三大中心以外的其他員工沒計算在內）。

　　1.公司員工離職率明顯高于企業合理流動率

　　根據表1的數據顯示，D公司三大中心上半年離職率39.52％，其中產品中心的離職率為33.43％、營銷中心的離職率為38.57％、運營中心離職率為68.92％。運營中心離職率最高，位居三大中心離職率榜首。根據IT行業內的通常的離職數據，當一個公司年離職率達到15％時，就已經為企業敲響警鐘。因此D公司的離職率遠遠高出15％的比例比，尤其對運營中心更是如此。

　　2.科研技術人員離職比重較大

　　公司從人員結構上看，研發人員數量比例較大，占公司所有員工總數的54％。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高，但從離職的絕對數來看，科研人員離職人數占離職總人數當中46.84％。

　　二、D公司員工離職原因剖析

　　（一）運營中心

　　2007年全年運營中心離職人數56人。一年中人力資源部經理更換三任、財務部經理更換三任、商務部經理更換兩任。隨之，普通崗位員工基本更換一遍，整個中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現為三個方面的原因：第一，公司老板對該中心職能類管理的忽視是導致該中心員工離職的根本性原因。第二，管理者能力弱是導致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業，公司的壓力已經從原來的市場壓力轉變為企業管理的壓力，管理類的職能在公司的正常運轉過程中逐漸起到主導的作用。部門的管理者是企業上級和下級之間溝通的橋梁，作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡，他們往往代表著企業主的利益，也同樣忽視對下屬員工的關懷。在所更替的部門經理當中也有不乏因為管理能力不強而被辭退的。因為管理者能力弱，作為中層員工的多項職能法完成，涉及到工作的具體細節無法給下屬做出正確的指導，這給下屬員工的工作帶來很大的困難，很多員工也因為對上級不滿，或看不見職業發展希望而產生離職傾向。第三，組織結構、崗位設置不合理。在運營中心的組織架構突出表現在層級較多，從部門助理、業務主管、部門經理（人力資源部和商務部設有總監崗位）、直至運營心總經理五個層級。因為集權的管理機制，工作中的大事小事必須經由各個崗位的所有上級領導審批方可。舉例來說，一個員工的入職，人力資源部助理要面對該中心至少三位領導的簽字，外加其它業務部的經理，一張入職的審批單上將要留下至少六個管理者的審批。這種組織結構的設置導致工作效率極為低下，員工重復著無意義的勞動，造成公司內耗嚴重。對員工個人而言，在工作中缺乏成就感，缺乏自我發揮的空間。

　　（二）營銷中心

　　該中心員工離職突出主要表現在缺乏合理的激勵機制，一些離職的銷售人員對薪酬激勵表現出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎金的薪酬方案，在銷售的激勵方案中明確規定銷售人員罰款細則，比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等，對員工獎勵規定幾乎沒有。

　　在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前，公司良好的銷售激勵機制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段，我們不能是一味的贊揚之聲，但過分的苛責只能挫敗員工的積極性和整體的團隊士氣，最終導致員工離開企業。

　　（三）產品中心

　　產品中心員工離職與IT行業大環境背景有很大的關系。IT人才荒所指的更多是研發技術崗位的人員，企業內部的員工稍有不如意或合適的機會就會產生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低，大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招聘應屆畢業生的人才培養方案，從2005年起該部門每年都會招聘20名左右的畢業生補充技術研發隊伍。對于新畢業的學生來說，他們處于職業探索階段，職業穩定性很低，很多學生工作不到一年就離開公司。

　　員工工作壓力大。產品中心員工是公司的骨干員工，公司的產品優劣全部依靠的是他們的智力創造，他們的研發水平、技術能力在公司的發展過程中至關重要。一個項目是否可以實現銷售，一個軟件解決方案是否能實現盈利全靠這些技術精英的實現。腦力密集型的企業，從業者面臨著技術更新的壓力。他們往往非常在乎管理團隊的研發水平和個人的技術提高。

　　專業技術培訓能力缺乏。員工隊伍的組成年輕化，技術能力強的員工比例失調，以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業培訓成本和制度更偏向于企業文化和管理，針對專業技術的培訓計劃相對較少普通的技術員工得到技能提升培訓的機會很少。

　　因此，產品中心員工離職是宏觀環境、個人因素、職業性質和企業因素共同作用的結果。

　　三、人才流失控制辦法

　　（一）控制人才流失從人才招聘做起

　　招聘人才，實質上就是企業外部的人才進入企業的第一道關口。這一道關口是否把好，即能否留用合適的人才，不僅關系到留用的人自身，而且還會影響到其他人才是否能留住。

　　優化招聘流程，組建合格優秀面試官團隊。通常的企業中，面試官對求職候選人擁有否定和肯定的權利，把控企業進人的質量，除了在流程上可以一定程度上減少錯誤招聘比率。面試官在面試過程中對求職者信度和效度的把控也至關重要。因此，公司應培養一只合格優秀的面試官團隊，把控企業人才的流入。

　　（二）骨干員工加速培養計劃

　　在D公司離職分析中可見中層經理隊伍不僅管理能力弱，而且非常不穩定，通過骨干員工培養計劃確保公司中高層團隊的穩定發展。

　　1.建立有效的激勵機制

　　用有效的激勵機制引導員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時對骨干員工所完成的工作進行信息反饋。對取得的成就，包括對既定目標的推進這樣的貢獻都加以認同和賞志，同時指出繼續努力和改進的方向，以鼓舞士氣。對成績優異者，還根據公司的規章制度給予適當的榮譽，如“明星員工”、“優秀干部”等。對表現不符合公司要求的關鍵崗位員工，應采用“遞進式’’的方法進行處罰，對能力不符合崗位要求的關鍵崗位員工實行調崗，建立能者上，庸者下的用人體制。

　　2.防范關鍵崗位員工離職

　　無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面，D都很難與大型跨國企業相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領頭羊式的優秀人才的作用對企業往往更具有決定性。企業要抓住關鍵，避免關鍵員工的離職。

　　D公司中高級崗位員工的快速流動，潛伏著巨大的人事地震的危險。若一名關鍵崗位人員離職，勢必造成下屬及周圍員工的心態浮動，不謹慎的處理類似事情的，企業將會隨之有大量員工離職，引起人事地震，D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內提供關鍵員工個性化的福利解決方案，滿足不同人員的個性化需求。通過保護和鼓勵他們，也能調動企業80％的非關鍵員工的積極性和創造性，促使他們逐步向20％的企業精英過渡，進而提升整個企業人員素質。

　　3.發現潛在骨干員工

　　通常我們認為培訓的主要目的是提高員工的能力，進而提高生產力。此外，培訓更加重要的一個作用是發現潛在的骨干員工。通過對學習者的觀察、考核、培訓結果的反饋，公司很容易發現具備潛力的后備骨干員工力量。在這個“人才荒”形勢下，通過這種方式尋找人才，對快速培養企業自身的后備團隊，解決人才匱乏之憂，不失為一良策。

　　4.職業生涯設計

　　為骨干員工制定“職業階梯計劃”，尤其是關鍵崗位員工。詳細列出關鍵人才從進入企業開始，一級一級向上發展的所有職業階梯并與關鍵人才共同努力，促進其個人職業發展計劃的實現。這可以大大提高員工對企業的忠誠度，讓他們感覺到自己在這樣的企業呆著有奔頭，就會在本企業安心工作，并努力發揮最大潛能。

　　（三）塑造核心團隊文化

　　D公司很大程度上是老板文化，因為老板的管理風格形成了核心團隊文化，進而影響到全員的文化。打造企業核心團隊的文化顯得非常重要。正確定義企業管理者的角色。企業管理者首先要做到“用人不疑、疑人不用”給人才相應的自主權，為其開展工作創造良好的條件，對員工工作中產生的問題及時地、積極地予以協調解決。而不是武斷地發號施令或事必躬親，更不能出了問題推卸責任、指責他人。企業管理者與員工、員工與員工之間相互信任才能使企業留住人才為其所用保持企業的活力和高效。

　　我們應塑造一種積極的文化氛圍，引導員工熱愛企業。無論是企業老板還是企業的核心團隊成員，我們倡導贊賞、包容個性、仔細傾聽、相互尊重、承擔責任的行事風格。領導對員工取得的成績表示認可，對員工保持一扇敞開的大門，少爭榮譽，學會傾聽員工的心聲。