但事實上，不少集團企業在處于初創和發展階段時就陷入管理上的困境，被集權還是分權、數據控制集中還是分散等的問題困擾著。
問題多多
廣東省某一家集團在2000年上了財務軟件，效果明顯，整個業務流程順暢了許多，隨著業務規模擴展到全國各地，部門結構開始復雜化，分支各自為政；商品數據雜亂無章，領導層對信息無法快速掌控，信息孤島大量產生，盈利水平降低，企業由此陷入困境，一蹶不振。
“目前，我國有很多集團企業正在面臨‘大而不強’的尷尬，擴張到一定規模時，由于分散化的管理引發許多問題，分公司管理各自為政，資源難以得有效整合，這成為企業集團發展的瓶頸。”金算盤軟件公司副總經理楊漢東對此有著深刻的理解。
隨著企業規模的逐漸擴大、市場的變化，在管理方面，企業集團與單體企業相比：具有跨地域、跨行業等特點，面臨的管理問題更多、更為復雜。由于管理跨度大、層次多，集團對分公司的控制乏力，由于信息不能及時、準確地收集和傳遞，導致集團決策滯后，市場反應遲鈍。在信息系統方面，由于集團企業的規模分布在全國各地，部門結構非常復雜，企業集團與單體企業相比，要處理的數據量更大，業務個性化需求更多，對系統的兼容性和可擴展性要求更高，內部應用系統種類更為繁雜。
“這兩方面如果不能得到很好的解決，將嚴重阻礙企業的發展，企業因為大而不強倒下的例子在國內比比皆是”楊漢東表示。
核心在集權
“企業集團管理控制主要是有三種形式：官僚式控制、市場式控制、團隊式控制，這三種控制核心的紛爭主要體現在集權還是分權。一般來說，集權和分權都各自有著自己的優勢。但無論是什么樣的組織結構，在我們國家來說，企業集團的核心都在集權。”對于企業集團現在陷入的困境的現象，暨南大學管理學院會計學系宋獻中教授、博導認為有效的集權是最好的辦法。
集權的優勢是整合優勢，規模效益，總部戰略保障，高級人才放大效用、減少組織和代理成本；分權的優勢是：多方合力大，能充分調動積極性、減少官僚。
但是從我們國家的政治法律上分析，政府的扶持和監管行為，以及相關法律的制定，體現了集權為主、分權為輔的思想；從經濟環境上來看，我國還處在社會主義市場經濟發展的初級階段，處于計劃經濟向市場經濟轉型期，低度發育的市場體系要求管理體制。特別是財務管理體制上來看，企業集團實現財務管理體制以集權為主、分權為輔最為重要。在一個管理控制體系不完整的企業中，建立在業績考核基礎上的激勵還不如授權所產生的激勵那么強勁，當分權成為一種強大的壓力，長期過多的分權只能導致失去控制。所以，目前國內的企業只有實現有效財務控制才可以實現科學的分權。
對于企業將如何實現財務集權，他表示：企業集團必須通過業務流程再造，建立學習型、反應型組織結構，實施相對集權化的財務控制模式來實現集權。
成效初顯
廣東省廣晟資產經營有限公司管理的國有資產為400多億人民幣，下屬企業有400多戶、遍布整個廣東省，涉及的行業有電子信息業、酒店管理業、建筑業、商業等諸多行業。由于下屬企業多，分布區域廣、涉及行業多，多頭開戶現象嚴重，資金無法有效集中，資源缺乏調劑，費用高居不下，資金失真，結算成本高，預算的執行情況無法有效監控，異地資金管理和監控缺乏有效手段。如何實現資金合理、科學地集中管理成為了廣晟當前要解決的重要問題。
“我們從信息系統上找方向，公司資金管理信息化規劃就以‘資金集中管理’”為核心，包括結算中心、核算中心等的全面監管，實現集權與分權相結合，內部資金調劑，強化現金預算，減少財務風險，統一對外融資、降低融資成本“廣晟財務結算中心黃智行告訴記者。這種模式最大限度的集中了開戶單位的資金，結算中心對開戶單位的收支有高度的控制權，能最大限度的防范資金風險。
“現在，我們對現金流動已做到事前預算、事中控制和事后分析，這使得公司能掌握資金動態，也能實現對子公司的及時調控，從而規范投資行為”黃智行表示。隨著集團企業快速成長起來，越來越多的企業像廣晟一樣，開始嘗試集權化管理，并在其中獲益。
記者手記：
隨著企業對集中管理需求的啟動，國內不少軟件供應商，特別是由財務軟件轉型為企業管理軟件的公司來說，具有中國特色的財務制度、符合中國國情的財務集權信息化需求，對于他們來說又是一個易于把握的商機，各家嗅覺靈敏的軟件企業開始聞風而動。
面對集團分散化的管理引發的問題，金算盤提出了集團管理3C理念，即管理大集權、數據大集中、應用大集成，而浪潮通軟的財務軟件在下放經營權時，加強了對分子公司的控制（經營放權、監控集權），通過對分公司的管理和監控力度，使集團令行禁止，為集團經營戰略的實現和政策幫助的落實提供了平臺，這些產品適應了這方面的需求，在企業中運用得非常成功。
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