SY酒店是一家四星級酒店，成立于2006年5月，投資額2億元人民幣，是一家集餐飲、住宿、娛樂、商務會議于一體的綜合型旅游飯店。自酒店營業以來，通過租賃經營、資訊管理經營、委托管理經營等經營模式的探索積累，管理和經營有了提升和突破，實現了專業化經營，并按照《企業內部控制基本規范》的要求，積極組織實施酒店內控體系建設，全面開展內控流程的梳理和優化。

　　接下來，筆者將分析SY酒店內控管理的優劣之處，并提出改善建議，以期使內控更加務實、有效。

　　可取之處

　　一、企業層面

　　1.內審部具有較強的獨立性

　　SY酒店的審計部獨立于財務部，直接對企業董事會負責，具有相對獨立性。原來審計機構不獨立，其工資、福利費以及開展審計工作的費用等，納入了經營管理部門財務預算的范疇，從而制約著審計人員生存和發展的需要，無法對其利益關系人進行獨立監督。現在，審計機構獨立于財務部，酒店專門撥給審計人員必要的審計費用，使得審計結果更加真實完整，更具權威性，更能發揮審計的作用，對企業的健康發展具有重大意義。

　　2.人才培養理念先進

　　SY酒店注重員工的再學習、再教育，建立了切實可行的員工培訓機制。如財務部定期派員工輪流參加中稅網及納稅人俱樂部的培訓，不斷提高財務人員的業務素質，餐飲及客房部定期聘請專家來酒店給員工培訓商務禮儀與社交禮儀。通過培訓，使員工更具責任感，明確自己工作的重要性，養成良好的工作習慣，逐步提高自身的思想素質和業務素質。努力使員工認識到，內控制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而達到提高員工整體素質的目的。

　　二、業務層面

　　采購是酒店經營管理的第一步，也是對成本控制起重要作用的一步。采購付款僅一個環節就關系到公司倉儲部、質檢部、財務部、采購部、餐飲部、客房部，以及其他需要進行物資及辦公用品采購的部門。對最初的請購商品環節的嚴格把控，避免了盲目采購的行為。SY酒店在采購付款環節的制度比較完善，采購環節的每一步都非常嚴格謹慎，對成本控制起了非常大的作用。

　　編制采購計劃，調查并制定采購價格明細表，能夠從酒店的實際需要出發，以最經濟的價格解決酒店的物資采購問題，避免了不需要的東西大量積壓而導致的不必要的損失。

　　倉管部在入庫時對采購來的商品進行品名、數量、規格、質量的嚴格檢驗，有效地防止了相關人員虛報損耗、中途轉移、以少報多、以次充好的現象的出現。

　　編制付款憑單與償付貨款分別由采購部和財務部兩個部門完成，這樣有利于兩個部門相互牽制、相互監督，實現了采購與付款環節職務的相互分離，避免違規付款、資金流失而給酒店造成的損失。

　　采購與付款環節單據傳遞過程清晰明了，能夠達到公司對費用的控制與管理目的。在請購單、入庫單、發票的審核等方面的管理，需經采購、保管、質檢、財務四方簽字，把經濟業務的發生過程與單據相聯系，達到了監督牽制的作用。

　　存在的問題

　　一、企業層面

　　1.公司集權嚴重

　　雖然SY酒店內部設立了董事會、經理層，且分別行使最終控制權、經營決策權和經營指揮權，但其董事會成員幾乎是由“內聘董事”組成，董事會由大股東控制，董事長個人擁有控股權。

　　該公司股權結構基本情況是：董事長的股份占53%，董事長親屬股份占47%.酒店重大決策由董事長本人做出的為82.7％，由部門負責人做出的為12.72％，由董事長和部門經理共同做出的為9.2％。在財務決策中，由董事長本人做出的為63.35％，由部門負責人做出的為32.67％，由企業主和部門經理共同做出的為9.7％。主要投資人和主要管理人員的身份仍然呈現高度的二者合一趨勢。由此可以看出，酒店在重大經營決策的制定上，由主要投資人做決定的比例雖然呈下降的趨勢，但是同其他形式相比，酒店的重大決策大部分還是主要由董事長決定。

　　從上述分析可以看出，該酒店在治理結構、組織機構設置與權責分配方面存在以下問題：一是董事會虛化，一股獨大，經營權與所有權不分。在SY酒店，雖然已經建立了董事會，但其成員是由內聘人員組成，并未發揮董事會的作用，董事會呈現明顯的虛化狀態。二是酒店雖建立了相應的公司治理結構，但其效果并不理想。從實際情況看，由于董事會由大股東掌握，難以形成獨立的董事會來保證健全的經營、決策機制，以及經理層考核機制。

　　2.“家文化”色彩濃厚

　　由于SY酒店在最開始建立的時候采用家族制，在酒店經營中家族色彩較為濃厚。突出表現為將“家文化”強行植入酒店，酒店成員按照等級輩分進行排序，家族重要成員占據酒店管理的高級職位，其經營管理層由復雜的血緣關系構成，而且人員的任用存在“近親繁殖”現象。看重血緣關系的理念在酒店占上風，這使經營管理具有非理性的落后特征，妨礙經營管理的問題日益加劇，且長期得不到解決。人際關系看似親密，實則隱藏著各種矛盾，使酒店缺乏理性運行的真實法則，企業管理制度形同虛設。血緣、情緣、類血緣使員工難以發揮其才干，同時也會抑制外來人才的引進。

　　隨著SY酒店進一步的發展壯大，董事長也越來越意識到家族制是酒店發展的瓶頸，因此，啟用了一批新人，開始有意識地沖破家族企業的種種弊端，但家族企業的氛圍依然濃厚，要實現酒店的專業化經營，還需做出很大努力。

　　3.職責分工不明確

　　SY酒店在職責分工方面運轉得不是很成熟，經常會出現經濟業務與直接負責人脫節的情況，或者同一工作由兩個以上的部門同時負責的問題。職責分工的不清晰給酒店的經營管理造成一定障礙，也不利于工作效率的提高，混亂的責任分工導致員工相互推卸工作責任，不利于責任到人目標的實現。

　　二、業務層面

　　1.應收賬款管理控制的問題。

　　主要存在的問題：

　　①應收賬款日常管理不完善，風險防范意識淡薄。片面追求酒店的經營業績，忽視應收賬款的回款率，導致大量應收賬款長期掛賬。

　　②沒有設立專門負責應收賬款管理的部門。財務部門只起著單純的記錄作用，將應收賬款的發生額按客戶登入明細賬，賬齡的分析也是形式上的操作，這種簡單的記賬式管理，根本就解決不了問題。

　　③不注重成本分析，未遵循成本效益原則。進行賒銷時一般不進行各種賒銷方案的對比研究，在采取各種收款方案時，也不進行各種收款方案的對比分析，只要能收回貨款就行。應收賬款的管理基本上還是粗放式的管理，尚未真正確立成本效益原則。

　　2.酒店收據管理存在的問題

　　例如SY酒店在遇到宴席包桌時都會收取300元的宴席定金，對新入職的人員會收取200元的制服押金，前臺收銀員應當開收據，一式三聯（第一聯存根，第二聯記賬聯，第三聯交給包桌人或新員工），但是由于收據管理不當，收據編號不連續，財務部對收據的管理不夠重視，前臺收銀員并未把收據全都交到財務，財務也沒有把收據與存根相對照，導致財務收押金金額小于退押金金額，從而造成了一定損失。

　　完善建議

　　一、企業層面

　　1.優化組織結構，減少集權現象

　　主要應改變公司的股權結構，消除一股獨大的局面，讓酒店的高管參與入股，建立一定的股權激勵機制，充分發揮高級管理人員的積極性，為酒店更加健康、持續、穩定的發展奠定基礎。酒店的重大決策由相關負責人召開會議協商確定，不能由董事長單獨做出決策，董事長做出的決策，需由參加會議成員的2/3以上通過。增加董事會成員，尤其增加董事會的非親屬關系的董事，增強董事會的獨立性。

　　2.健全管理人員考評機制，降低“家文化”的影響

　　主要是制定高級管理人員及部門主管的勝任考評機制，從勝任的資質方面，明確規定對于某個職位的學歷、工作年限、資格證書等的要求，并且由下屬對領導的任職情況進行評價，凡未達到要求者或評價不合格者，不能再勝任高管及部門主管的職位。有意識地避免“近親繁殖”，把家族式經營氛圍對酒店的負面影響降到最低限度。

　　3.明確職責分工

　　隨著酒店的發展壯大，經濟業務越來越多樣化，酒店應該成立公司職責確定工作小組，專門分配每個人的職責，在發生新的業務，找不到負責人時，由工作小組負責劃定責任范圍。通過不斷完善公司制度，才能實現責任到人、公司經濟業務不留死角的目標。

　　二、業務層面

　　1.完善應收賬款管理

　　建議設立專門負責應收賬款管理的部門，對客戶信息進行搜集。一般說來，可以采用閱讀客戶的財務報告、實地訪問或電話聯絡、參考以往與客戶的交易經驗、借助大眾傳播媒介或專業的信用中介機構等等手段。

　　建立嚴格的賒銷審批制度，在賒銷審批時，應當對客戶的信用情況進行評估，確定該客戶是否有資格給予賒銷或適當的信用額度，避免發生越權審批、管理人員與客戶相互勾結等損害企業利益的情況。

　　2.強化收據管理

　　建議做到以下幾點：

　　①收據必須連續編號；

　　②收到押金或定金時，記賬聯與存根聯相對照，查看是否存在存根中沒有的收據，并把每一個收據的編號、收款金額、交款人姓名、收款時間、憑證號做一個詳細的統計；

　　③退還宴席定金或職工押金時，首先在押金表中找到相應收據編號，根據憑證號找到原始憑證，在原始憑證（收據的記賬聯）注明退款時間，退款人簽名，并在押金定金表格中注明“已退”，月末將表格中的收退情況與賬簿中“其他應付款—職工押金”和“其他應收款—宴席定金”的本月合計金額進行對照，看其是否吻合。

　　內控建設，需要一個長期過程，只有在不斷發現問題、解決問題的過程中，內控才能不斷完善，進而使管理發揮出最大的效益。此外，內部控制不單單是財務部門所應特別關注的問題，而應是整個酒店所有部門都相互配合，把企業的生產、經營、財務等各部門及其工作結合在一起，充分發揮整體的作用，以期達到企業的經營目標。同時，嚴密的監督與考核，能真實反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發員工的工作熱情及潛能，提高工作效率，從而促進整個酒店經營效率的提高。